Scrum – Agil im Konzern

Skalierung von agilen Methoden in großen Organisationen

| Autor / Redakteur: Michael Huber / Ulrike Ostler

Agile Vorgangsmodelle, also: inkremetell, iterative, stellen nicht nur für Entwicklerteams eine Herausforderung dar. Auch Manager und Kollegen baruchen ein neues Selbstverständnis ihrer jeweiligen Rolle.
Agile Vorgangsmodelle, also: inkremetell, iterative, stellen nicht nur für Entwicklerteams eine Herausforderung dar. Auch Manager und Kollegen baruchen ein neues Selbstverständnis ihrer jeweiligen Rolle. (Bild: Vogel IT-Medien GmbH)

Agile Vorgehensmodelle stellen große Organisationen vor Herausforderungen. Die Einführung von „Scrum“ – meist aus ökonomischen und qualitativen Gründen – verlangt den Unternehmen eine ehrliche Bereitschaft zur Agilität ab. Nicht selten kommt es allerdings zu einer Verwässerung. Doch die Schwierigkeiten lassen sich meistern.

Scrum ist eine Erfolgsgeschichte. Die Scrum Alliance [1] berichtet von über 40.000 Certified Scrum Masters und hat seit 2002 mehr als 170.000 Personen in den verschiedenen Scrum-Rollen zertifiziert. Von allen agilen Methoden wird in Unternehmen in 84 Prozent aller Fälle Scrum verwendet [2].

All diese Firmen versprechen sich einen Wettbewerbsvorteil oder Qualitätsgewinn beim Einsatz dieses inkremetellen, iterativen Vorgehensmodells. Und die Vorteile sind nicht von der Hand zu weisen [3]:

  • Scrum ist transparent (Transparency),
  • Scrum ermöglicht, Ergebnisse iterativ zu überprüfen (Inspection) und
  • Scrum lässt jederzeit Anpassungen zu (Adaptation).

Gerade in Softwareprojekten, bei denen das Lieferobjekt einer stetigen Weiterentwicklung unterworfen ist, eignet sich Scrum. Am Ende jedes Sprints können die getätigten Änderungen an einem lauffähigen Produkt demonstriert, getestet und dieses dann in Produktion gebracht werden.

Scrum in der Praxis

Dadurch nimmt der Auftraggeber mehr Einfluss auf die Umsetzung eines laufenden Projekts und muss nicht bis zum Projektende warten, bis die korrekte Umsetzung der Anforderungen überprüft und beanstandet werden kann. Dann ist es nämlich meistens schon zu spät.

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Als IT-Dienstleister, der häufig bei Kunden mit Scrum arbeitet, erhält man Einblicke, wie die Einführung und Umsetzung des agilen Manifests [3] durchgeführt wird. Jede Firma geht hier ihren eigenen Weg und so variiert auch die Anwendung von Scrum. Oft wird Scrum nur von der Entwicklungsabteilung gelebt oder in einer abgewandelten Form durchgeführt.

Eine wichtige Grundvoraussetzung für die Anwendung von Scrum in großen Organisationen ist die Synchronisation parallel arbeitender Scrum-Teams. Durch Festlegung von gleich langen Sprints mit anschließendem Live-Release wird gewährleistet, dass übergreifende Storys zusammen geplant und gemeinsame Features zum selben Zeitpunkt in Produktion gebracht werden.

Die Skalierung von Scrum

Entwicklungsteams sollten die Anzahl von fünf Entwicklern nicht überschreiten, da sonst die Gefahr besteht, dass den einzelnen Mitgliedern der Überblick über Storys des Sprints verloren geht [5]. Da die Größe der einzelnen Teams limitiert ist, gilt: Je größer die Organisation, desto mehr Scrum-Teams gibt es.

In großen Organisationen können bis zu 15 Scrum-Teams vorkommen. Damit wächst die Gefahr, dass durch Entwicklungen eines Teams Storys der anderen Teams beeinflusst werden [6]. Um solche Behinderungen, Impediments genannt, aus dem Weg zu räumen, trifft sich je ein Mitglied, vorzugsweise der Scrum-Master, jedes Scrum-Teams zur Koordination im SoS (Scrum-of-Scrums). Dieses findet normalerweise nach dem Daily Scrum statt .

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