ITIL v4: Agile Service Management

Wie das Service Management agiler wird

| Autor / Redakteur: Melika Saric und Peter Schneider* / Ulrike Ostler

ITIL V4 verlangt mehr Agilität. Doch gemeint sind nicht die großen Sprünge, sondern kleine, inkrementelle Schritte, mehr DevOps halt.
ITIL V4 verlangt mehr Agilität. Doch gemeint sind nicht die großen Sprünge, sondern kleine, inkrementelle Schritte, mehr DevOps halt. (Bild: gemeinfrei: Denny Luan auf Unsplash)

„Seid doch mal ein bisschen flexibler!“ Diesen Satz haben Mitarbeiter aus dem Bereich IT Operations von ihren Kunden sicher schon öfter gehört. Gerade im Service Management greift er eines der wohl meistdiskutierten Themen der letzten Jahre auf: Den dringenden Wunsch nach mehr Agilität.

Agile Methoden sind im Bereich Software-Entwicklung Gang und Gäbe. Scrum und Kanban haben sich als Vorgehensmodelle breit etabliert.

Auch für IT Service Provider klingen agile Methoden nach einer verlockend idealen Gesamtlösung: Schnelle Marktreife von Service-Angeboten und flexibler Umgang mit Kundenanforderungen bei gleichzeitiger Steigerung von Servicequalität und Kundenzufriedenheit. Organisationen sehen sich zudem mit steigendem Kostendruck bei IT-Budgets, dynamischen Kundenanforderungen und stärkerem Wettbewerb konfrontiert.

Der noch junge Ansatz des Agile Service Management (ASM) soll helfen, diese Herausforderungen zu meistern, indem agile Vorgehensweisen aus dem Bereich Software-Entwicklung auf Prozesse angewendet werden. Doch wie kann es gelingen, agiles Denken auch auf Serviceprozesse anzuwenden?

Agile Serviceprozesse: ITIL v4 bildet Grundlage

ITIL hat sich als Standard-Framework zur Modellierung und zum Management von Serviceprozessen etabliert. Die neue Version ITIL v4 bietet nun sogar einen unterstützenden Rahmen für agileres Arbeiten. ITSM- und ESM-Tools liefern die technische Grundlage.

Doch die effiziente Einführung von Serviceprozessen bedeutet nicht automatisch mehr Agilität. Hier hilft der Ansatz von Agile Service Management (ASM). Er baut auf zwei Säulen auf: dem Agile Process Design und dem Agile Process Improvement. Diese Aspekte werden genutzt, um sämtliche Prozesse kontinuierlich auf Agilität zu prüfen und weiter zu verfeinern. Dabei werden bewährte ITSM-Prinzipien aufgegriffen und der Kundennutzen in den Vordergrund gerückt – und zwar konsequenter denn je orientiert am Nutzen für den Kunden:

Ergänzendes zum Thema
 
Worauf Führungskräfte achten sollten
  • Welche Ziele hat der jeweilige Service-Kunde?
  • Welche Mehrwerte müssen Service Organisationen zu deren Erreichung schaffen?
  • Welche konkreten Prozesse helfen Kunden bei der Erreichung ihrer Geschäftsziele?
  • Wie viel Prozess ist genug, um Stabilität und Flexibilität zu gewährleisten?

Der Ansatz des Agile Service Management besagt, dass Organisationen bei der Umsetzung dieser ITIL-Fragestellungen nur so viel Struktur etablieren sollten, wie zum aktuellen Zeitpunkt tatsächlich notwendig ist. Gleiches gilt für die zu verwendenden Ressourcen. Beides kann und soll später bei Bedarf jederzeit nachjustiert werden.

ASM verbindet die agilen Werte Fokus, Mut, Respekt, Offenheit und Selbstverpflichtung in der Erarbeitung sowie Weiterentwicklung von Prozessen. Dem Leitgedanken des Lean Management folgend, müssen sich Team-Mitglieder also gemeinsam Gedanken machen, wie sie die Prozesse ihrer Organisation flexibel halten und Services in hoher Qualität liefern können.

Natürlich ist das Maß an „gerade genug Prozess“ für pharmazeutische Unternehmen ein anderes, als für Banken, Versicherungen oder Start-Ups. Es geht für Unternehmen jedoch immer darum, ihre eigene Situation möglichst genau zu kennen, um die passende Prozesstiefe wählen zu können. Ist das korrekte Maß noch nicht bekannt, muss sich die betreffende Organisation schrittweise herantasten.

ASM für IT Service Provider

Ein gutes Beispiel aus dem Alltag eines Service Providers ist der klassische Incident-Management-Prozess: Aus ITIL-Sicht müssen sämtliche Incidents identifiziert, erfasst, kategorisiert, priorisiert, untersucht, gelöst und dokumentiert werden. Wird in diesem Ablauf mehr Agilität gewünscht, gilt es herauszufinden, an welcher Stelle des Gesamtprozesses dies am meisten Sinn ergibt. Service Manager und Process Owner sollten also zunächst folgende Fragen beantworten:

  • Warum läuft der Prozess aktuell auf eine bestimmte Art und Weise?
  • Was verhindert, dass die Organisation Kunden nicht die benötigten Mehrwerte liefern kann?
  • Wie soll der Incident-Management-Prozess im Idealfall aussehen?

Eine mögliche Erkenntnis könnte sein, dass die Zuweisung von Incident-Tickets nicht zufriedenstellend verläuft, da sie nicht schnell genug die zuständigen Mitarbeiter erreicht. Wird dies erkannt, erarbeitet ein cross-funktionales Team nun inkrementelle Verbesserungen des Prozesses: In einer ersten Iteration (entspricht einem Scrum-Sprint) wird etwa ein Entwurf für einen neuen Kategorienbaum erarbeitet. Am Ende der Iteration wird dieser Entwurf (entspricht einem Scrum-Inkrement) mit dem zuständigen Process Owner abgestimmt.

Als Schnittstelle zu allen anderen Stakeholdern hat er ein umfassendes Verständnis darüber, welche Anforderungen an diesen speziellen Prozess gestellt werden. Wird das betreffende Inkrement als gut bewertet, wird es implementiert und kann sich als kleine Anpassung im Alltag der Organisation bewähren und stabilisieren.

Die Schleifen

Erkennen Stakeholder im Alltagsbetrieb, dass beispielsweise der Kategorienbaum weiter angepasst werden muss, kann diese Aufgabe im Rahmen eines neuen Sprints umgesetzt werden. Analog dazu funktioniert auch das Beschreiben von Eskalationswegen, die Erarbeitung einer Priorisierungsmatrix, die Erstellung von Richtlinien, die Definition von Messpunkten, die Erstellung eines Incident-Ticket-Templates und die Strukturierung des Prozesses selbst.

Das Team bearbeitet dabei stets vom Process Owner priorisierte Anforderungen. Das Besondere: Es wird nicht nach jedem Sprint der gesamte Prozess neu implementiert, sondern immer nur die gerade benötigten Teilelemente. Diese können im Alltag erprobt und später kontinuierlich an neue Situationen angepasst werden.

Mit dieser Vorgehensweise kann sichergestellt werden, dass der betreffende Prozess nur dort verändert wird, wo sich der meiste Kundennutzen ergibt. Neben den fachlichen Kompetenzen muss der jeweilige Process Owner auch das Requirements Engineering beherrschen: Nur wenn Anforderungen strukturiert ermittelt, analysiert, dokumentiert und priorisiert werden, ist das Team auch praktisch in der Lage, den betreffenden Prozess flexibel auszulegen.

Arbeit im cross-funktionalen Team

Ähnlich dem Scrum Master gibt es im ASM den Agile Service Manager, der den Process Owner und die Mitglieder des cross-funktionalen Teams darin unterstützt, agile Werte und Prinzipien konsequent zu leben. Die betreffende Person unterstützt das Team dabei, agile Werte und Prinzipien zu verstehen und agile Methoden optimal zu nutzen.

Durch ihn gelingt es, die neue Arbeitsweise gezielt und effizient in den betrieblichen Alltag zu bringen. Ein Agile Service Manager besitzt in der Regel weder eine organisatorische Leitungsfunktion noch Prozesskompetenzen und liefert selbst auch keine konkreten Arbeitsergebnisse.

Die richtige Besetzung dieser Rolle ist jedoch erfolgsentscheidend: Der Agile Service Manager führt das Team nach dem Prinzip „Hilfe zur Selbsthilfe“ und befähigt es durch agile Arbeitsweise an die benötigten Prozessinkremente zu gelangen.

In kleinen Schritten starten

Das Vorgehen bei der Umsetzung von ASM ist relativ klar definiert, in der Praxis aber sehr vielschichtig. Die technischen Voraussetzungen wurden durch die Anwendung von ITIL-Best-Practices bereits in vielen Unternehmen geschaffen. Deshalb sind die verbleibenden Herausforderungen eher menschlicher und organisatorischer Natur. Wollen IT Service Provider Agile Service Management nutzen, sollten sie deshalb in kleinem Rahmen beginnen.

Erfahrungsgemäß ist es nur wenig zielführend, wenn sie die Methode über die ganze Organisation „stülpen“, ohne zu wissen, an welchen Stellen sie in welcher Form tatsächlich genutzt werden kann. ASM sollte deshalb zunächst von einer Gruppe motivierter Mitarbeiter an einem ausgewählten Prozess getestet werden.

Eine Analyse, was heute bereits gut oder weniger gut – also agil oder weniger agil – läuft, offenbart mögliche Entwicklungspotentiale und motiviert Mitarbeiter zu weiteren Verbesserungen. Dazu hat sich eine GAP-Analyse bewährt: Mit einer relativ einfachen Gegenüberstellung wird ermittelt, welche Prozesse bereits agil genug sind und welche nicht. Zudem hilft diese Gegenüberstellung das individuelle Maß an benötigter Agilität zu identifizieren und entsprechende Schwachstellen effizient zu verbessern.

Kommunikation und Wissensaustausch zwischen den verschiedenen Bereichen: Gemeinsame Workshops und Interviews können den Teams helfen, sich cross-funktional aufzustellen und das Zielbild zu verstehen. Auch hier spielt der Process Owner eine wichtige Rolle und agiert als Schnittstelle zwischen Fachabteilungen und dem Management.

ASM und ITIL v4 miteinander verbinden

IT-Organisationen, die sich nach ITIL ausgerichtet haben, werden es einfacher haben, ASM im eigenen Hause umzusetzen. ITIL liefert durch sein stringentes Nutzen von einheitlichen und klar geregelten Prozessen die ideale Grundlage für agiles Arbeiten: Nur dort, wo Klarheit und Transparenz über die eigenen Prozesse herrscht, lässt sich gezielt das Maß für „gerade genug Struktur“ definieren.

Vor allem in der neuen Version ITIL4 kommt dieser Gedanke zum Tragen. ITIL4 etabliert ein so genanntes Service Value System: durch modulares Kombinieren verschiedener Komponenten und Aktivitäten kann Mehrwert generiert werden. Um dies zu ermöglichen, muss der Organisation folgendes gelingen:

  • Die einzelnen Elemente, die zur Wertschöpfung beitragen, müssen von der jeweiligen Organisation als relevante Elemente erkannt worden sein.
  • Die Elemente müssen klar definiert sein, inklusive der zugehörigen Aktivitäten, Rollen und Verantwortlichkeiten.
  • Die einzelnen Elemente müssen wiederholt nutzbar sein, um Redundanzen oder Einzellösungen zu vermeiden und Automatisierung zu ermöglichen.

Im ASM wird genau dies benötigt: Mit „gerade genug Struktur“ können Prozesse nur dann betrieben werden, wenn allen Beteiligten ihr Beitrag zur Wertschöpfung klar ersichtlich ist und wenn sie auf bewährte Arbeitsweisen zurückgreifen können. Erst wenn man sich über die üblichen Abläufe keine Gedanken mehr machen muss, schafft man Freiräume für Neues. Mit anderen Worten: Um sich durch ASM besser den dynamischen Situationen am Markt anpassen zu können, bedarf es zunächst einmal konsequentem Denken und Handeln im klassischen Service Management.

Was IT-Organisationen für die erfolgreiche Implementation von ASM tun müssen

Zunächst müssen IT-Organisationen sich das passende Fundament für ASM schaffen: ein unstrukturierter und reaktiver Betrieb kann auch mit ASM seine Probleme nicht lösen. Es gilt also zunächst für Stabilität und interne Abstimmung zu sorgen. Idealerweise geschieht dies durch das Etablieren von wiederholbaren und standardisierten Abläufen, wie etwa ITIL-Prozessen. Um proaktives Arbeiten zu ermöglichen, ist die Zuweisung von Verantwortlichkeiten hierbei unerlässlich.

Tools können den betrieblichen Alltag unterstützen und für Entlastung sorgen. Dafür muss der Organisation aber bewusst sein, an welchen Stellen sie sich hilfreich einsetzen lassen. Es gilt das Prinzip aus dem Service Management nach ITIL: Eine Organisation muss wissen, was sie zur Zielerreichung des Kunden beiträgt, um zu entscheiden, wie ein Tool sie dabei unterstützen kann. Gelingt dies, können Potentiale für Automatisierung sehr klar identifiziert werden.

Fazit: Tools alleine reichen nicht

Ein modernes ITSM- oder ESM-Tool allein ist noch lange keine Garantie für agile Prozesse, sondern nur ein wichtiges Hilfsmittel. Moderne Organisationen benötigen vielmehr ein explizites Agile Service Management. Dessen Einführung ist jedoch weit mehr als ein klassisches IT-Projekt und setzt Eigenverantwortung, Kundenorientierung, die Bereitschaft zu kontinuierlichen Veränderungen sowie die Akzeptanz von Fehlschlägen voraus.

Die Autorin Melika Saric ist Senior Consultant und Leadtrainer für Agile Service Management bei der Serview GmbH.
Die Autorin Melika Saric ist Senior Consultant und Leadtrainer für Agile Service Management bei der Serview GmbH. (Bild: Serview GmbH)

Die dazu notwendigen Veränderungen lassen sich nicht über Nacht herbeireden, sondern müssen im Rahmen eines Change Prozesses schrittweise innerhalb der Organisation verankert werden. Die meisten Unternehmen starten natürlich nicht auf der „grünen Wiese“, sondern haben bereits einen IT-Betrieb, den sie nicht unterbrechen können. Schon allein aus diesem Grunde sollte ASM keinesfalls sofort unternehmensweit eingeführt werden, sondern in einer bewusst gewählten „Zelle“ beginnen.

Zudem hat sich die Schaffung einer „Parallelwelt“ bewährt: Für Bereiche, in denen flexibles Handeln und flexibler Betrieb essenziell sind, werden gemeinsam mit den Mitarbeitern die passenden Rahmenbedingungen geschaffen. In Bereichen, die eher auf Stabilität und Kontinuität setzen, sollte ein möglicher Nutzen von ASM eruiert und behutsam auf agiles Denken hingearbeitet werden.

Peter Schneider ist Chief Product Officer bei Efecte.
Peter Schneider ist Chief Product Officer bei Efecte. (Bild: Efecte)

Process Owner werden dabei deutlich stärker involviert sein als je zuvor und werden dabei vom Agile Service Manager unterstützt. Sie agieren als Schnittstelle zwischen beiden „Welten“ und müssen sehr kommunikativ agieren, denn sie haben letztendlich die Weiterentwicklung auf Prozessebene persönlich zu verantworten. Organisationen sollten deshalb ein besonderes Augenmerk auf die Auswahl der richtigen Personen legen und mit den notwendigen Entscheidungsbefugnissen ausstatten.

Ergo: Organisationen können durch die Einführung von Agile Service Management eine bewährte Methodik aus der Software-Entwicklung in ihren Prozesslandschaften übertragen und somit deutlich flexibler agieren. Sie sollten dazu Agilität als strategisches Ziel definieren, Teams aus motivierten Mitarbeitern zusammenstellen – und dann einfach gemeinsam anfangen.

* Melika Saric, Senior Consultant und Leadtrainer für Agile Service Management bei der Serview GmbH und Peter Schneider ist CPO bei Efecte.

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