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Kosten senken in der Corona-Krise ISG: So sparen CIOs an der richtigen Stelle

| Autor / Redakteur: lic.rer.publ. Ariane Rüdiger / Ulrike Ostler

Wenn Umsätze wegbrechen, muss auch die IT ihren Beitrag zum Sparen leisten. Doch darin liegt auch eine Chance, meint das Beratungsunternehmen ISG. Allerdings braucht man dazu eine strukturierte, datenbasierte Herangehensweise.

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Kosten sparen in der Krise kann der IT langfristig nützen
Kosten sparen in der Krise kann der IT langfristig nützen
(Bild: gemeinfrei Pixabay / Pixabay )

„CIOs sollten auch diese Krise als Chance begreifen, um am Ende mit einer agileren und besser an ihre Bedürfnisse angepassten IT herauszukommen“, sagt Stanton Jones, Direktor und Prinicpal Analyst des IT-zentrierten Beratungsunternehmens ISG.

Wie das gehen könnte, dazu hat sich IDG einige Gedanken gemacht. „Man muss schon am Anfang das Ende des Prozesses und der Krise im Kopf haben und wissen, was man erreichen möchte“, fordert Bill Huber, Partner Americas bei ISG. Zwar käme es durchaus darauf an, schnell zu kürzen, aber so, dass man aktuelle und erst recht zukünftige Geschäftspotentiale nicht beschädigt.

Kürzen mit drei Zeithorizonten

Dafür empfehle es sich, die Kürzungen in drei Zeithorizonte einzuteilen: Zuerst kommen sofort mögliche Kürzungen bis zum Zeitraum weniger Wochen. Stufe 2 sind mittelfristige Kürzungsmöglichkeiten mit einem Zeithorizont von maximal einem halben Jahr. Schließlich folgen und langfristige, strategische Pläne, die nur mit längerem Vorlauf durchführbar sind. Deren Wirkungen sind nachhaltiger und transformativer.

In die erste Gruppe gehören beispielsweise mehr Service als nötig oder vorgezogene Zahlungen über das Notwendige hinaus. Auch Ineffizienzen sollten beseitigt werden.

Sie entstehen etwa durch überflüssige Bestände, beispielsweise Zombie-Server. Sie werden nicht benötigt, kosten sinnlos und müssen bei Eigenbetrieb kostenpflichtig entsorgt werden. Hierher gehören auch übertriebene Redundanz bei der Datenspeicherung oder ein unnötig hoher Redundanzlevel der Systeme genau wie sehr niedrige Datacenter-Betriebstemperaturen. Das alles führt zu letztlich unnötigen Kosten.

Mittelfristiges Sparen braucht Zeit und ein Konzept

Mittelfristige Sparmöglichkeiten liegen vor, wenn etwa bis zur Kürzung eines Postens Kündigungsfristen eingehalten werden müssen. Es kommt auch vor, dass vor einer Kürzung andere Dinge geschehen müssen, um den Geschäftsprozess nicht zu beschädigen. So kann man einzelne Dienste nicht vom eigenen Rechenzentrum in die Cloud verlegen, ohne zuvor einen passenden Provider gefunden zu haben.

Langfristige transformative Vorhaben sind vor allem durchgreifende Rationalisierungen oder Änderungen des Kern-Betriebsmodells. Auch die oft umständliche Bereinigung eines überbordenden „Anwendungszoos“ oder umfassende Auslagerungen gehören hierher.

Gerade mittel- bis langfristige Sparvorhaben sollten im Rahmen eines größeren Konzepts betrachtet werden und erfordern möglicherweise auch eine Änderung der internen Kultur.

Die sparträchtigsten und einfachsten Prozesse zuerst!

Um die richtigen Sparmöglichkeiten zum richtigen Zeitpunkt anzugehen, rät ISG zu einem datenbasierten Ansatz, statt sich auf Intuition zu verlassen. Dabei listet man zunächst sämtliche Prozesse, ihre Kosten und die durch Maßnahmen erreichbaren Kostensenkungspotentiale auf. Dann wird die Komplexität des jeweiligen Prozesses mit einer Kennzahl bewertet.

Nun ordnet man die Prozesse in einen Graphen ein. Das Koordinatensystem zeigt auf der Abszisse (waagerechte Skala) die Komplexitätswerte, beginnend mit dem höchsten. Auf der Ordinate (senkrechte Skala) werden die Sparpotenziale eingetragen. Diese Skala läuft vom niedrigsten zu den höheren Werten (siehe: Grafik).

Mit einem solche Graph, der die Sparprozente senkrecht und die Prozesskomplexität von der größten zur geringsten waagerecht abträgt, lassen sich oben rechts die vielversprechendsten Prozesse fürs Einsteigen ins Sparen identifizieren
Mit einem solche Graph, der die Sparprozente senkrecht und die Prozesskomplexität von der größten zur geringsten waagerecht abträgt, lassen sich oben rechts die vielversprechendsten Prozesse fürs Einsteigen ins Sparen identifizieren
(Bild: ISG)

Der Graph wird in vier Quadranten eingeteilt. Die Prozesse mit der geringsten Komplexität und gleichzeitig den höchsten Sparpotentialen landen so im rechten oberen Quadranten. Mit ihnen sollte man beginnen. Die möglichen Sparpotentiale sind oft beträchtlich – je nach Thema sind bis zu 60 Prozent drin, meint ISG.

Abschalten, nicht reisen, Projekte verschieben

Was sind nun offensichtlich einfach zu realisierende Sparpotentiale? Mit wenig Aufwand können unnötige Reisen eingeschränkt, Honorare gekürzt und nicht erforderliche Projekte gestrichen oder auf die lange Bank geschoben werden.

Nicht mehr ganz so einfach ist es, den Softwarelizenzbestand dem tatsächlichen Bedarf anzupassen. Auch die Infrastruktur selbst gehört auf den Prüfstand: Ist wirklich jede gebuchte Netzwerkverbindung notwendig? Oder geht es mit weniger?

Nachverhandeln mit Akribie

Auch in der regelmäßigen halbjährlichen Nachverhandlung von Managed-Service-Deals liegen womöglich Sparpotentiale. Vielleicht lassen sich einzelne Dienste aus dem Paket abbestellen, vielleicht ihr Volumen oder die vereinbarten SLAs herunterfahren. Vielleicht schafft man es, Raten zu senken oder Zahlungsfristen herauszögern.

Rechnungsprüfungen gerade großer Posten sollten jetzt besonders sorgfältig erfolgen, um nirgends zu viel zu bezahlen. Andererseits ist jetzt der richtige Zeitpunkt, ausstehende Zahlungen oder Leistungen einzuziehen und anzumahnen.

Sorgfalt beim Umgang mit den Verhandlungspartnern

Die Verhandlungen über weniger umfassende Services mit geringerem Volumen kosten den Vertragspartner in der Regel Geld. Das Gegenüber wird sie daher nicht mit Begeisterung beginnen.

Deshalb rät ISG dringend dazu, sich Gedanken zu machen, welche Servicepartner besonders wichtig sind. „Man muss dafür sorgen, dass das Ganze für sie zur Win-Win-Situation wird!“, rät Huber. Vielleicht kann man für geringere Preise eine längerfristige Vertragsbindung eingehen, sich als Referenzkunde anbieten oder irgendein anderes „Zuckerl“ erfinden.

Gleichzeitig bietet sich mittelfristig die Chance, ein zu großes Lieferantenportfolio wirksam zurückzufahren oder Managed-Services-Deals einfacher zu gestalten. Oder aber einen ohnehin schwierigen Partner durch einen neuen, der das eigene Verständnis eher teilt, zu ersetzen.

Schnelleinstieg in neue Technologien

Schließlich forciert die Krise den beschleunigten Einstieg in Technologien, vor denen manche Unternehmen lange zurückschreckten. „Heute fahren beispielsweise diejenigen Unternehmen am besten, die schon lange das Arbeiten von zu Hause erlauben“, sagt Huber.

Wer im Hau-Ruck-Verfahren Home Office ermöglichen, Papier- durch Digitaldokumente und Eigenerbringung durch SaaS ersetzen will, wer neue Sicherheits-Tools einführen oder neue Gesundheits- und Hygienieregeln etablieren und kontrollieren muss, braucht auch neue Beschaffungsprozesse.

Die üblichen, langwierigen Ausschreibungs- und Planungsvorgänge dauern unter Krisenbedingungen nämlich viel zu lange. „Derzeit greifen Unternehmen am besten auf Best Practices und vertrauenswürdige Beispiele zurück“, meint Huber.

Gestärkt aus der Krise

Richtig angepackt, könne die Krise dabei helfen, die gesamte IT zu entschlacken und eine neue Arbeitskultur zu etablieren. Sie sollte strikt kundenorientiert, stark automatisiert, agil, schlank und auf Eigenverantwortung basierend sein. Um das auch messen zu können, schlägt ISG Scorecards vor, die solche Themen für jeden Prozess operationalisieren und damit nachvollziehbar machen.

"CIOs sollten die Krise von ihrem Ende her und auch als Chance betrachten", Stanton Jones, Director und Principal Analyst, ISG
"CIOs sollten die Krise von ihrem Ende her und auch als Chance betrachten", Stanton Jones, Director und Principal Analyst, ISG
(Bild: IEG)

Wer die Chancen der aktuellen Umbruchsituation so nutze, könne am Ende, so Jones, seine IT und sein Unternehmen schneller und wettbewerbsfähiger als bisher aus der Krise bringen.

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Über den Autor

lic.rer.publ. Ariane Rüdiger

lic.rer.publ. Ariane Rüdiger

Freie Journalistin, Redaktionsbüro Rüdiger