Wie lassen sich die IT-Aufgaben und -Lasten am besten verteilen? Gartner zum Workload Placement in der hybriden IT

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Laut Gartner ist es ganz und gar nicht trivial, die Arbeitslasten so zu verteilen, dass sie sich an der Stelle befinden, wo sie am sinnvollsten, effektivsten, kostengünstigsten, nachhaltigsten …. ihre Wirkung entfalten. Gemeint ist Public Cloud - wenn ja welche, was und zu welchen Konditionen -, Private Cloud - wie, wo und was – on pemises – an der Edge, im Enterprise-Rechenzentrum oder beim Co-Location-Anbieter …..

Das Papier „Workload Placement in der hybriden IT“ haben die Analysten Henrique Cecci und David Cappuccio verfasst und im Mai dieses Jahres veröffentlicht; bei Equinix ist ein Reprint zu finden.

Die Autoren leiten ihre Ausführungen mit folgenden Bemerkungen ein: „Unternehmen sind auf eine immer vielfältigere digitale Betriebsumgebung angewiesen, die tiefgreifende Auswirkungen auf Kosten, Agilität und Stabilität hat. I&O-Führungskräfte sollten sicherstellen, dass ihre Workload-Placement-Strategien klare Leitlinien bieten, die den Wert von heute maximieren und die nötige Flexibilität für morgen bieten.“ (Die Abkürzung I&O steht für Infrastructure and Operations.)

Zu den schwierigen Voraussetzungen gehören:

• Infrastruktur- und Betriebsleiter sehen sich mit einer Flut von Workload-Implementierungsoptionen konfrontiert, für deren Bereitstellung und Sicherstellung sie verantwortlich sind, wobei sie nur einen begrenzten Einblick in die Implementierungsentscheidungen haben.

• Die Platzierung von Workloads erfolgt in der Planungsphase oft mit begrenztem Input von I&O, was zu ineffizienten und anfälligen Implementierungen führt.

• Die I&O-Führungskräfte wollen sicherstellen, dass die Bereitstellungen die Erwartungen des Unternehmens erfüllen, aber das schnelle Tempo der Veränderungen macht es schwierig, dies zu erreichen.

Die Entscheidung, welche Workloads sich am besten für welche IT-Infrastruktur beziehungsweise welchen IT-Service eignen - sei es eine öffentliche Cloud, Hosting, Co-Location, Edge oder on-premises - sei nicht mehr optional, stellen die Analysten fest. Klar, die Unternehmen verwenden einen Großteil ihrer Bemühungen auf die Bereitstellung neuer und bestehender Geschäftsfunktionen. Sie schenken jedoch den Auswirkungen, die dies auf den Geschäftswert, die Kosten und Risikoaspekte wie Stabilität und Zuverlässigkeit haben kann, wenig Beachtung. Und: Einmal getroffene Entscheidungen sind in der Regel nur schwer zu ändern.

Eine schlechte Workload-Platzierung kann zu übermäßigen Kosten, Leistungseinbußen, Sicherheitsrisiken, Problemen mit der Einhaltung von Vorschriften und der Leistung von Geschäftsdiensten führen. Sie schränkt auch die Fähigkeit des Unternehmens ein, die Vorteile von Fähigkeiten zu nutzen - zum Beispiel die Möglichkeit der automatischen Skalierung als Reaktion auf einen sehr erfolgreichen Geschäftsbetrieb, weil die gewählte Bereitstellung nicht in der Lage ist, diese Nachfrage zu befriedigen (wie krass der Verlust ist, den die Unternehmen dadurch selbst verursachen, findet sich im Artikel: „Verschleierungstaktiken und Irreführung bei den Hyperscalern Gesucht: Neue Metriken für die Nachhaltigkeit von Rechenzentren“ oder auch „Das Justieren der Kostenschraube; Was kann FinOps?“).

Verschleierungstaktiken und Irreführung bei den Hyperscalern

Gesucht: Neue Metriken für die Nachhaltigkeit von Rechenzentren

Das Justieren der Kostenschraube

Was kann FinOps?

Die Gartner-Untersuchung geht über die grundlegenden oder üblichen „How-to“-Flussdiagramm-Anweisungen hinaus, zum Beispiel: wenn nicht ‚Cloud first‘, dann ‚On-Premises‘ oder ‚Co-Location‘, und stellt die wichtigsten Überlegungen vor, die Kunden bei der Platzierung von Workloads in einem nicht offensichtlichen Szenario anstellen müssen.

Die Analyse

Für die meisten Unternehmen ist es nicht die beste Option, 100 Prozent der Arbeitslasten in der öffentlichen Cloud oder vor Ort auszuführen. Daher würden die meisten Unternehmen (vor allem mittelgroße und große Unternehmen, die seit mehr als ein paar Jahren bestehen) von einer optimalen Mischung aus Vor-Ort-, Edge-, Co-Location- oder Cloud-Infrastrukturoptionen profitieren.

Dabei geht es jedoch nicht nur darum, alles in die Cloud oder an den Rand zu verlagern. Vielmehr geht es darum, den Schwerpunkt darauf zu verlagern, wie die IT einen Mehrwert für das Unternehmen liefert.

Dazu sei zu beachten, dass die Hauptaufgabe der IT zudem darin bestehen wird, das Unternehmen in die Lage zu versetzen, flexibler zu sein, neue Märkte schneller zu erschließen, Dienstleistungen näher am Kunden zu erbringen und bestimmte Arbeitslasten auf der Grundlage von geschäftlichen, gesetzlichen und geopolitischen Einflüssen zu positionieren. Die Rolle des traditionellen Rechenzentrums wird auf die eines Legacy-Holding-Bereichs zurückgedrängt, der für bestimmte Dienste bestimmt ist, die anderswo nicht unterstützt werden können, oder die Systeme unterstützt, die vor Ort am wirtschaftlichsten sind.

Durch neue technische Möglichkeiten nimmt die Zahl der Platzierungsalternativen rasch zu. Das hat Vor- und Nachteile: Denn es zwingt I&O-Führungskräfte dazu, den hybriden Charakter von Bereitstellungen zu akzeptieren, um eine optimale Platzierung von Workloads zu erreichen. In den meisten Fällen hängt die Erzielung eines positiven Ergebnisses von der Fähigkeit ab, ein Gleichgewicht zwischen schnellen Erfolgen und `niedrig hängenden Früchten´ zu finden, um eine Dynamik aufrechtzuerhalten und aufzubauen.

Der Aufbau einer Workload Placement-Strategie

Gartner hat ein „Workload Placement Model“ entwickelt, das Desirability, Feasibility and Viability (DFV) berücksichtigt, um die Ermittlung der optimalen Workload-Platzierung zu unterstützen (siehe: Abbildung 2). Zum Nachlesen verweisen die Autoren der Untersuchung auf eine Fallstudie aus dem Jahr 2021 der Universität Cambridge, in der es praktische Anwendungen des DFV-Modells von Accenture für die NASA gibt.

Der Prozess folgt folgendem Muster: Um optimale Workload-Platzierungen in hybriden IT-Umgebungen zu finden, müssen zunächst einige grundlegende Prinzipien und Konzepte festgelegt werden. Dazu ist zu beachten, dass die Workload-Platzierung eine architektonische Entscheidung ist, die hauptsächlich von geschäftlichen Faktoren und weniger von der IT bestimmt wird. Daher sollten sich alle beteiligten zunächst auf die geschäftsbezogenen Aspekte, also das ‚Warum‘ und ‚Was‘, konzentrieren und später auf die eher technischen und betrieblichen Aspekte; das heißt: das ‚Wo‘, ‚Wann‘ und ‚Wie‘. (siehe: Abbildung 3).

Die Vorarbeitsphasen

In einer Vorarbeitsphase werden alle vorläufigen Bewertungen durchgeführt. Dazu gehören eine vollständige Bestandsaufnahme der Arbeitslast und mögliche Platzierungsoptionen, zum Beispiel vor Ort, Co-Location, Public Cloud, Edge und Hosting, sowie alle verfügbaren Fähigkeiten und Ressourcen. Möglich wären auch eine Initiierungsphase, die unter anderem eine Projektcharta, Definitionen von Umfang und Zielen, vorläufige Zustimmung und Genehmigungen umfassen kann.

In der Analysephase werden alle DFV-Fragen beantwortet:

Die Wünsche: Hier werden die Anwendungsfälle identifiziert, also: Migrationsmuster oder das, was die meisten Unternehmen tun und was für die optimale Platzierung von Workloads entscheidend ist. Zum Beispiel wollen die meisten Unternehmen CRM-, E-Mail-, Business Intelligence (BI)/Analyse-Anwendungen in ein Software as a Service (SaaS)-Modell überführen. Workloads, die mit hohem Geschäftsrisiko belegt sind, gesetzlichen Beschränkungen unterliegen oder latenzempfindlich sind, behalten viele bei oder ziehen sie wieder an sich. Am Ende der Phase stehen vorläufige Geschäftsfälle.

Die Durchführbarkeit: In die Betrachtung zur Durchführbarkeit wird die Art des Workloads bestimmt. Dazu gehört es, den erforderliche Migrationsaufwand zu ermitteln. Kommerzielle Standardprodukte (COTS) sollten in der Regel weniger Aufwand erfordern als Workloads, die nicht oder nur schwer zu migrieren sind. Die Phase endet damit, dass alle Zwänge und Beschränkungen abgebildet sind.

Die Unternehmen sollten wissen, wie sich diese Zwänge und Einschränkungen auf die Platzierung neuer Arbeitslasten auswirken. So können begrenzte Budgets, personelle Fähigkeiten, latenzempfindliche Workloads, gesetzliche Auflagen und andere Einschränkungen die Möglichkeiten neuer Platzierungen einschränken. Beantwortet gehören Fragen wie:

• Ist diese neue Workload-Platzierung technisch, betrieblich, finanziell, planerisch oder im Hinblick auf Green IT/Nachhaltigkeit machbar?

• Verfügt das Unternehmen über die Zeit, das Budget, die Fähigkeiten und/oder die technischen Ressourcen für die Planung und Ausführung?

• Was sind die damit verbundenen Risiken?

• Werden alle Kostenelemente berücksichtigt, wie zusätzliche Telekommunikation, Fähigkeiten (intern und/oder extern), neue Beschaffungs- oder Verwaltungskosten, Sanierungskosten, Interimskosten oder Kosten für organisatorische Änderungen?

• Gibt es „Showstopper“ in Bezug auf die Leistung oder rechtliche Fragen?

• Wie realistisch ist diese neue Platzierung?

Organisatorische Präferenzen: Schließlich werden die organisatorischen Präferenzen ermittelt – unter Einbezug der Größe eines Unternehmens, der Branchenzugehörigkeit und der Standorte - sowie seine Präferenzen, beispielsweise Investitionsausgaben [Capex] gegenüber Betriebsausgaben [Opex], interne oder externe IT-Teams und feste gegenüber flexiblen Budgets. Der aktuelle Kontext kann dazu kommen, etwa verfügbare Fähigkeiten, Ressourcen, IT-Assets und frühere Investitionen. Am Ende steht eine eine Risiko- und Kostenanalyse und die Klärung der Fragen:

• Sollten wir das tun?

• Ist der Geschäftsfall durchführbar, nützlich und nachhaltig (technisch, organisatorisch, kulturell, finanziell und betrieblich)?

• Was sind die realistischen Gewinne?

• Haben wir eine Ausstiegsstrategie?

• Wie lässt sich das Projekt langfristig mit der Vision und den Plänen der Organisation in Einklang bringen?

Darüber hinaus kann die Umsetzungsphase auch alle erforderlichen Genehmigungen und einen Umsetzungsplan umfassen. Weitere Phasen oder Stufen wie die Ausführungs-, Abschluss-, Überwachungs- und Überprüfungsphase können ebenfalls Teil Ihres Arbeitsvermittlungsprojekts sein.

Bei der Bewertung der vorhandenen Arbeitslasten, der möglichen Platzierungsalternativen und der internen Ressourcen durchlaufen die Unternehmen im Allgemeinen die in Abbildung 3 dargestellten Schritte, die in dieser Untersuchung behandelt werden.

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