Digitalisierung heißt Umdenken CIOs müssen sich neuen Aufgaben stellen

Nur 42 Prozent an CEOs haben gemäß einer Studie von Gartner die digitale Transformation ihres Unternehmens bereits auf den Weg gebracht. Die Ausgaben hierfür sollen bis 2018 schätzungsweise um 10 Prozent steigen, das IT-Budget hingegen nur um 2,2 Prozent. Sven Schrade erläutert, wie es CIOs gelingen kann, nötige Initiativen mit knapperen Mitteln umzusetzen.

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Um erfolgreich zu sein genügt es für CIOs nicht mehr, die IT nur am Laufen zu halten. Die Erwartungen der Märkte an die Art und Weise, wie IT-Produkte und IT-Services kommuniziert, bereitgestellt und vom Support betreut werden, haben sich verändert. Entsprechend müssen Unternehmen ihre Transformation vorantreiben, wofür sich Cloud-Technologien als probater Weg erwiesen haben. Hinzu kommt: CIOs sind zunehmend dafür verantwortlich, durch leistungsfähige Backend-Technologien für eine verbesserte Customer Experience zu sorgen. So konzentrieren sie sich mehr denn je darauf, digitale Innovationen schnell und wirtschaftlich voranzutreiben.

Digitale Transformation und die Cloud

Durch den massiven Einsatz von Cloud-Technologien in Unternehmen insgesamt – zusammen mit dem Wachstum von Public Clouds wie Amazon Web Services (AWS), Microsoft Azure und Google Cloud – ist die zentrale Bedeutung der Cloud für die Digitalisierung bei CIOs unbestritten. Jedoch ist das mangelnde Verständnis für die Kosten, die mit der Einführung und entsprechender Migration verbunden sind, für viele CIOs eine Hürde. Laut den aktuellen Kleiner Perkins Caufield Byers Internet Trends ist die Unsicherheit zu Kosten (und Einsparungen) eines der drei größten Probleme, die mit der Einführung der Technologie in Organisationen einhergehen.

Gesamtbetriebskosten betrachten

Im Allgemeinen kann die Cloud zu erheblichen Kosteneinsparungen führen. Allerdings ist es nicht immer der beste Weg, gleich vollständig umzustellen und die gesamte Speicher- und Rechnerlast in einem Schritt aus den eigenen Servern in Public-Cloud-Umgebungen zu migrieren. Unternehmen müssen sich ein genaues Bild der Gesamtbetriebskosten ihrer Storage- und Computing-Kosten verschaffen, um zu verstehen, welcher hybride Ansatz für ihr Unternehmen am besten geeignet ist. Denn oftmals entstehen unvorhergesehene indirekte Kosten aufgrund des Umstiegs bestehender Systeme in die Cloud, die bei der Umsetzungstiefe von Cloud-Strategien nicht berücksichtigt wurden.

Nur eine Gesamtkostenbetrachtung erlaubt es Unternehmen zu beurteilen, welche Systemleistungen in der Cloud tatsächlich Kostenvorteile bergen. Neben den reinen Ausgaben sollte auch die gewonnene Flexibilität und Geschwindigkeit der Servicebereitstellung monetär bewertet werden. Im Ergebnis könnten gleiche oder sogar höhere Kosten vertretbar sein.

In der Regel ist es ein guter Anfang, bei der Forschung- und Entwicklungsabteilung mit der Cloud-Migration zu starten – schließlich kann man sich hier auf bestimmte Instanzen konzentrieren und sie bei Tests optimieren, anstatt geschäftskritische Anwendungen in die Cloud zu verlagern, ohne zu wissen, welche Ergebnisse erzielt werden.

Preisvolatilität und die Angst vor Abhängigkeiten

Während sich der Wettbewerb der Cloud-Anbieter verschärft und der vermehrte Einsatz von Azure an der Position von AWS kratzt, befürchten viele Unternehmen die Abhängigkeit von einzelnen Anbietern. Aus diesem Grund vermeiden sie Service-Rahmenverträge, um bei der Wahl des Providers flexibel zu bleiben.

Demzufolge können sich die Preise für die Cloud-Nutzung auf Stundenbasis ändern – jeder Tag hat andere Kosten. Diese Preisvolatilität erschwert es, Klarheit über die Cloud-Ausgaben und damit zum Return on Investment (ROI) zu gewinnen.

Wie föderale IT-Strukturen Kosten verschleiern

Die Transparenz über Cloud-Ausgaben ist weiter beeinträchtigt, wenn Organisationen nicht als Ganzes auf ein zentrales IT-System setzen. Viele Unternehmen arbeiten nach wie vor mit einem föderalen IT-Modell, bei dem die einzelnen Geschäftsbereiche jeweils über eine eigene IT-Abteilung verfügen, die ihre spezifischen Anforderungen abbildet.

Damit gibt es auch keinen einheitlichen Weg, sich einen Überblick zu den Ausgaben zu verschaffen und Redundanzen abzubauen. Dies öffnet zudem Tür und Tor für eine sich ausbreitende Schatten-IT. Eine gefährliche Situation, durch die sich Unternehmen selbst – und ihre Kunden – einem erhöhten Risiko und unnötiger Komplexität aussetzen.

Die Cloud hat das Potenzial, die Finanzierung und Bereitstellung von IT-Projekten und -Services massiv zu verändern. Doch dafür müssen IT-Verantwortliche wissen, wo die Cloud eigene Ressourcen im Rechenzentrum reduzieren kann, Migrationen entsprechend priorisieren und koordinieren sowie die Auswirkungen der Investitionen auf das Geschäft quantifizieren.

Eine transparente, ganzheitlichen Sicht ist die Basis

Laut Forrester wollten sich 2016 die Entscheider im Bereich Business Technology vor allem durch Innovation und IT-Flexibilität von der Konkurrenz abheben. Die Agilität der Cloud ist für IT-Führungskräfte wichtig, die Innovation und Digitalisierung vorantreiben.

Die meisten Organisationen starten mit einem Blick auf das vorhandene IT-Budget, um digitale Initiativen zu finanzieren. So sind CIOs gefordert, den einzelnen Geschäftsbereichen eine transparente und ganzheitliche Sicht auf ihre IT-Ausgaben vorzulegen.

Nicht nur das: Die rasante Geschwindigkeit der Digitalisierung verlangt, dass die IT die entscheidenden Informationen in kurzer Zeit zur Verfügung stellen kann. Müssen dafür allerdings endlose Tabellenkalkulationen aus verschiedenen Abteilungen durchforstet und unterschiedliche Versionen kontrolliert werden, können solche Anfragen wochenlang dauern. Dies verzögert den Prozess der digitalen Transformation und kostet das Unternehmen Geld.

Liegt eine ganzheitliche Betrachtung vor, lassen sich daran die Bereiche der IT identifizieren, in denen Services nicht voll ausgeschöpft werden. Dies ermöglicht dem CIO-Büro ein offenes Gespräch mit den jeweiligen Teams darüber, ob deren Nutzung finanziell sinnvoll ist – insbesondere dann, wenn dieselbe Abteilung weitere Services angefordert hat. Ein gängiges Praxis-Beispiel dafür ist Application Rationalization: Nur mit einer transparenten Sicht auf alle IT-Ausgaben kann die IT-Abteilung vernünftig entscheiden, welche Versionen notwendig sind und ob sich eine Konsolidierung lohnt.

Anpassung bestehender Kostenmodelle

Um das Stigma der IT als Kostenstelle zu überwinden, sollten CIOs daher darauf vorbereitet sein, strategische Gespräche nicht nur über Ausgaben, sondern auch über die Qualität und den Wert ihrer Technologieinvestitionen zu führen. Denn die Cloud revolutioniert nicht nur Geschäftsprozesse und verändert die Geschwindigkeit und Effizienz, in der diese ablaufen. Sondern verändert auch das Finanz-Controlling und das Berichtswesen. Da die Cloud in der gesamten Organisation eingesetzt wird, müssen die bestehenden Modelle im Finanzwesen für das Controlling dieser Ausgaben angepasst werden.

Kosten für Rechenzentren werden als Investitionsausgaben (CAPEX) gemessen, das heißt, es handelt sich um physische Güter oder Dienstleistungen. Ausgaben für die Cloud werden in der Regel als Betriebsaufwand (OPEX) erfasst, da es sich um fortlaufende Kosten handelt, die für den Betrieb des Unternehmens erforderlich sind. Operative Kosten sind steuerlich absetzbar, während Investitionen in Form von Abschreibungen als Aufwand erfasst werden. All dies ist für die Kosteneffizienz eines Unternehmens relevant und zeigt wie wichtig es ist, die Cloud für digitale Innovationen zu nutzen.

Business und IT müssen dieselbe Sprache sprechen

Zusätzlich müssen Unternehmen auch in der Lage sein, diese Kosten zu vergleichen. Dazu braucht es Lösungen, die es der IT-Abteilung ermöglichen, Technologieinvestitionen automatisiert zu verwalten, zu planen und zu optimieren. Sind die IT-Ausgaben transparent, können sich einzelne Abteilungen ein genaues Bild der Leistungswerte machen, um sie anhand von Kennzahlen (KPIs) zu messen und zu kontrollieren.

Dies ist die entscheidende Grundlage dafür, dass Business und IT dieselbe Sprache sprechen: Abteilungen können die von ihnen an die digitale Transformation gestellten Anforderungen an die IT kommunizieren, im Gegenzug ist die IT-Abteilung in der Lage, messbare Vorteile ihrer Initiativen als Wertbeitrag für das Unternehmen vorzuweisen. Diese gemeinsame Kommunikation vereinfacht es Unternehmen besser zu bewerten, wie und wann sie in IT investieren müssen, um beispielsweise einen schnelleren Service, einen höheren Automatisierungsgrad und eine "Digital-First-Mentalität" zu erreichen.

Beispielsweise konnte ein globaler Automobilkonzern, der eine solche Lösung installiert hat, 60 Prozent der Back-Office-Workloads in eine Public Cloud verlagern, die Einstellung neuer Mitarbeiter wirtschaftlich rechtfertigen und die Technologiekosten eines übernommenen Unternehmens innerhalb von drei Tagen integrieren, um doppelte Ausgaben zu minimieren.

Partner anstelle Gegenspieler

Um die praktische und finanzielle Umsetzung der Digitalisierung insgesamt zu verbessern, ist der CIO der unverzichtbare Partner für die einzelnen Fachabteilungen, der einen realistischen Überblick zu den aktuellen IT-Ausgaben hat – und die möglichen Hebel sowie die Auswirkungen für jede vorgeschlagene Änderung kennt.

Diese Fähigkeit, IT-Entscheidungen unternehmensweit zu kommunizieren und dabei faktenbasiert anhand von Kosten- und Wertschöpfungsdaten zu argumentieren, ist die Voraussetzung für richtige Investitionen und eine geeignete Wachstumsstrategie des Unternehmens – ob digital oder auf andere Weise.

* Sven Schrade ist Regional Vice President bei Apptio

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