Angst und Grillabend

Wie funktioniert die Mitarbeiterführung bei Digital Natives und Immigrants?

| Autor / Redakteur: Barbara Liebermeister* / Ulrike Ostler

Wer kennt sich aus? Neben den Begriffen Digital Natives und Immigrants geistern weitere durch die Diskussion: Generation X, Y und Z.
Wer kennt sich aus? Neben den Begriffen Digital Natives und Immigrants geistern weitere durch die Diskussion: Generation X, Y und Z. (Bild: Jan Lauer Photography, Am Lindenbaum 6, 60433 Frankfurt am Main, Germany)

Bis zu 50 Jahre – so groß ist in manchen Unternehmen der Altersunterschied zwischen den Mitarbeitern. Entsprechend verschieden sind oft deren Lebens- und Arbeitsstile. Das stellt die Führungskräfte zuweilen vor eine große Herausforderung.

„Diese Digital Natives, die lassen sich nur schwer führen. Von denen macht jeder sein eigenes Ding.“ Solche Klagen hört man oft von Führungskräften. Dabei meinen sie mit den so genannten „Digital Natives“ in der Regel die jungen Mitarbeiter bis Ende 20 – die nach 1990 geboren wurden, mit den digitalen Technologien aufwuchsen und deshalb mit ihnen vertraut sind.

Von ihnen werden meist die Digital Immigrants abgegrenzt, die vor 1990 geboren wurden – also bevor mit den PCs und Handys der Siegeszug der digitalen Technologien auf breiter Front begann. Deshalb mussten sie den Umgang mit dieser Technik oft noch im Erwachsenenalter erlernen, weshalb sie hierin nicht selten recht unsicher, zuweilen sogar ängstlich sind.

Den Digital Natives wird häufig unterstellt, sie mäßen der Arbeit weniger Bedeutung als die Digital Immigrants bei. Wichtiger als das Karriere-machen sei ihnen die Selbstverwirklichung. Das mag für manche Digital Natives stimmen. Vielleicht sind sie aber auch nur jünger als ihre Kollegen und spüren noch nicht die Last auf ihren Schultern, eine Familie zu ernähren.

Gesellschaftlicher Wandel beeinflusst Haltungen

Dessen ungeachtet haben sich, seit vor fast 30 Jahren die ersten Digital Natives geboren wurden, die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen stark verändert, weshalb man heute von der globalisierten Welt und vom digitalen Zeitalter spricht. Und diese Rahmenbedingungen prägen ihre Einstellungen und ihr Verhalten.

Hinzu kommt ein großes Plus der nach 1990 geborenen Digital Natives bzw. Angehörigen der Generationen Y und Z: Es gibt relativ wenige von ihnen. Entsprechend stark werden speziell die höher Qualifizierten unter ihnen von den Unternehmen umworben. Zudem stammen nicht wenige aus wohlsituierten Familien mit ein, zwei Kindern. Deshalb wissen sie schon heute: Irgendwann erbe ich beachtliches Vermögen. Auch das beeinflusst ihre Einstellung zur Arbeit und ihr Verhalten.

Bis zu fünf Generationen im Team

Fakt ist: Aufgrund der höheren Lebenserwartung und des steigenden Renteneintrittsalter arbeiten heute in vielen Unternehmen bereits Menschen zusammen, deren Altersunterschied bis zu 50 Jahren beträgt. In ihnen prallen bis zu fünf von den Soziologen definierte „Generationen“ aufeinander:

  • die Traditionalisten (vor 1950 geboren), die heute in der Regel nur noch als Senior-Chefs in den Unternehmen präsent sind,
  • die Babyboomer (ca. 1951 bis 1964 geboren), von denen die älteren Jahrgänge bereits das Rentenalter erreicht haben,
  • die Generation X (1965 bis 1980 geboren), die heute weitgehend das mittlere und obere Führungspersonal stellt,
  • die Generation Y (1981 bis 2000 geboren), von denen viele bereits zu den etablierten Leistungsträgern zählen, und
  • die Generation Z (ab 2001 geboren), der schon viele Auszubildende angehören.

Dabei gilt die Faustregel: Je größer der Altersunterschied ist, umso unterschiedlicher sind die Lebens- und Erfahrungshorizonte, was oft zu Reibungsflächen führt.

Liebermeister: „Eine Umfrage des Personaldienstleisters Robert Half unter 2.400 Personal- und Finanzmanagern in der DACH-Region zeigt: Sind drei und mehr Generationen in einem Team vertreten, häufen sich die Schwierigkeiten – nicht nur, weil die Bedürfnisse der Arbeitnehmer altersbedingt verschieden sind, sondern auch ihre Art, Aufgaben anzugehen.“
Liebermeister: „Eine Umfrage des Personaldienstleisters Robert Half unter 2.400 Personal- und Finanzmanagern in der DACH-Region zeigt: Sind drei und mehr Generationen in einem Team vertreten, häufen sich die Schwierigkeiten – nicht nur, weil die Bedürfnisse der Arbeitnehmer altersbedingt verschieden sind, sondern auch ihre Art, Aufgaben anzugehen.“ (Bild: IFIDZ)

Die Führungsaufgabe wird schwieriger

Die veränderte demografische Struktur zeigt sich auch im Bereich Führung: Die alte Hackordnung „Der Chef ist älter als seine Mitarbeiter“ ist in den meisten Betrieben schon lange passé. Heute stehen die Führungskräfte oft vor der Herausforderung, außer erheblich jüngeren, auch ältere Mitarbeiter zu führen. Auch dies macht die Führungsaufgabe schwieriger, weil altersbedingt außer den Bedürfnissen der Arbeitnehmer, auch ihre Art, Aufgaben anzugehen, oft sehr verschieden ist.

Die unterschiedlichen Denk- und Arbeitsstile erfordern von allen Beteiligten die Bereitschaft, sich wechselseitig zu verstehen. Dieses Verständnis gilt es zu fördern, zum Beispiel indem man Foren schafft, wo sich die Mitarbeiter generationsübergreifend besser kennen und verstehen lernen – und sei dies nur bei einem Grillabend.

Besteht ein solches Verstehen können die Stärken, die den einzelnen „Generationen“ zugeschrieben werden, gezielt genutzt werden – zum Beispiel die Technologie-Affinität der Ypsiloner, der Wunsch, etwas zu bewegen, der Generation X und die aus Erfahrung resultierende Gelassenheit der Babyboomer. Dann wird aus der Vielfalt ein Gewinn fürs Unternehmen und die Mitarbeiter.

*Barbara Liebermeister leitet das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter(IFIDZ), Frankfurt . Sie ist unter anderem die Autorin des Buchs „Digital ist egal: Mensch bleibt Mensch – Führung entscheidet“.

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