Praxiserfahrungen aus dem IT-Service-Management

ITSM: Fehler und Tipps

| Autor / Redakteur: Ruth Heidingsfelder* / Ulrike Ostler

(Bild: ITILbooks)

Wie ein Projekt für IT-Service-Management beginnen und zum Erfolg führen? Auf einem „Praxis-Workshop ITSM“ in Wien steuerte ein ITSM-Experte seine nicht-technischen Erfahrungen mit dem Thema bei.

Kaum jemand kann ohne zu lügen behaupten, die fünf Bände der IT Infrastructure Library (ITIL) von vorn bis hinten durchgelesen zu haben. Und auch intensive Lektüre der zahlreichen ITIL-Literatur reicht nicht, um solche Projekte erfolgreich zu stemmen. Das belegen zahreiche gescheiterten ITSM-Projekte belegen, die Richard Friedl schon erlebt hat.

Der Experte der Firma ITSM Partner aus Wien stellte auf dem von it-novum veranstalteten "Praxisworkshop ITSM" seinen Vortrag daher unter den Titel: „Worst Practice! Aus Fehlern lernen“. Er zeigte auf, was in Unternehmen schlecht läuft; denn erst nach dem Erkennen der „Worst Practices“ ließen sich Best Practices umsetzen.

Die sieben tödlichen Krankheiten von Unternehmen

William Edwards Deming hat bereits in den 80er Jahren „Sieben tödliche Krankheiten von Unternehmen“ benannt, um das Qualitätsbewusstsein von Managern zu fördern. Auch wenn sich diese Aufstellung auf Qualitäts-Management bezieht, lässt sie sich für ITIL- und IT-Service-Management-Projekte heranziehen:

1. Fehlender Unternehmenszweck

Wenn nicht klar ist, wozu ein Unternehmen existiert und welche Ziele es verfolgt, ist alles andere hinfällig. Viele Organisationen starten Projekte ohne zu wissen, was ihr Unternehmenszweck ist, und scheitern deshalb zwangsläufig.

2. Betonung kurzfristiger Gewinne

So genannte „Quick Wins“ sollten laut Friedl nicht Hauptzweck eines ITSM-Projekts sein. Bei IT-Service-Management geht es immer um Prozessänderungen, und diese lassen sich nicht schnell erreichen. Möchte ein Unternehmen seine Prozesse ändern, ist dies immer eine langfristige Angelegenheit und auf Jahre hin angelegt. Von kurzfristigen Gewinnen zu sprechen, wäre daher als Augenauswischerei.

3. Beurteilungssysteme

Wie Studien mittlerweile untermauert haben, arbeiten Menschen durch Belohnungssysteme nur kurzfristig besser. Denn jeder, der einmal eine Prämie bekommen hat, rechnet beim nächsten Mal wieder damit. Wird die Prämie nicht erneut gewährt, fühlt er sich darum betrogen. Beurteilungs- und Belohnungssysteme sind daher mit Vorsicht einzusetzen.

4. Hohe Fluktuation im Top-Management

Wechseln die Geschäftsführung oder Abteilungsleiter häufig, führt dies zu nachhaltiger Verunsicherung der Mitarbeiter. Wer die Motivation seiner Angestellten langfristig auf hohem Niveau sehen will, sollte deshalb für eine geringe Personalfluktuation sorgen.

5. Fixierung auf Zahlen

Die Beschränkung auf reine Zahlen lenkt den Blick von der Qualität zur Quantität. Nicht jede Tätigkeit lässt sich messen: So ist eine erfolgreiche Problemlösungssuche weniger von der investierten Zeit abhängig als von der angewandten Methode und vom zufällig gewählten Startpunkt. Vor allem im IT-Service-Management rät Friedl daher von stumpfen Zahlenmessungen ab und empfiehlt, für Transparenz bei den Prozessen zu sorgen. So ist schneller ersichtlich, wo der Haken liegt.

6. Unangemessen hohe Sozialausgaben

Weist ein Unternehmen einen ungewöhnlich hohen Krankenstand auf, deutet dies meist auf Probleme in der Organisation hin. Mitarbeiter ständig zu Spitzenleistungen jenseits des Normalen zu treiben, führt mittelfristig zu Erschöpfung und Demotivation.

7. Überhöhte Kosten aus Produkthaftpflicht-Urteilen

Schlechte Qualität kann zu Folgekosten führen, zum Beispiel für die Rückabwicklung von Projekten.

Doch wie macht man es richtig?

Um nicht die Fehler der anderen zu wiederholen, empfiehlt Friedl, im Sinne des ITIL-Autors und ITSM-Vordenkers Malcolm Fry die folgenden Punkte zu beachten:

  • Je langfristiger das Projekt angelegt ist, umso größer sollte das Commitment des Managements sein.
  • Von komplexen Prozesszeichnungen ist abzuraten. Je mehr Arbeit in Prozessgrafiken gelegt wird und je komplizierter sie sind, umso geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie umgesetzt werden. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter beim Arbeiten mit den unbekannten ITIL-Werkzeugen nicht allein, sondern machen Sie sie schrittweise damit vertraut.
  • Konzentrieren Sie sich nicht allein auf eine Vielzahl von Leistungskennzahlen. Da in vielen Unternehmen Kennzahlen nicht einheitlich definiert sind, wird ihre Bedeutung oft überschätzt.
  • Setzen Sie sich nicht zu hohe Ziele, ansonsten werden Sie nie fertig. Wählen Sie aus dem ITIL-Katalog nicht die Prozesse mit dem klingendsten Namen aus, sondern diejenigen, die am besten zum Unternehmen passen, und – vor allem – die Sie umsetzen können.
  • Hören Sie nach dem ersten Prozess nicht schon auf, sondern machen Sie kontinuierlich weiter. Verbesserungen erreichen Sie nur durch eine stetige Vorgehensweise.
  • Kommunizieren Sie allen beteiligten Mitarbeitern den Nutzen des Projekts in entsprechender Weise. Denn manche Personen haben durch das Projekt mehr Arbeit als andere und bedürfen deshalb auch anderer Argumente.
  • Glauben Sie nicht, dass ITIL der heilige Gral ist. Berücksichtigen Sie auch andere Prozessmodelle und informieren Sie sich darüber. ITIL sind manchmal „Common Practices“, nicht immer „Best Practices“.
  • Unterschätzen Sie den Faktor Mensch nicht. Viele ITIL-Handbücher sind so geschrieben, als seien Menschen Maschinen. Dienstleistungen werden von Menschen für Menschen erbracht. Die meisten Projekte scheitern nicht an den Werkzeugen, sondern an den Menschen, die darin involviert sind.

* Ruth Heidingsfelder ist Pressesprecherin der IT-Novum GmbH, Fulda.

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Its such an informative article because it has some strong points which is very helpful. Thanks...  lesen
posted am 21.01.2017 um 09:50 von Unregistriert


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