Expertplace über das richtige Vorgehensmodell und Erfolgsfaktoren für IT-Bauprojekte

Wie man IT-Bauprojekte sicher zum Erfolg führt

09.10.2009 | Autor / Redakteur: Dr. Ruben Schattevoy, Senior Berater der expertplace Management Advisory / Florian Karlstetter

Kommunikationsmodell eines IT-Bauprojekts am Beispiel eines Bürogebäudes.
Kommunikationsmodell eines IT-Bauprojekts am Beispiel eines Bürogebäudes.

Nachdem in einem mittelständischen IT-Dienstleistungsunternehmen oder einer mittelständischen IT-Einheit die Durchführung eines IT-Bauprojekts im Grundsatz beschlossen wurde, wird die strategische Ergebnisverantwortung auf den IT- oder RZ-Leiter übertragen. Dessen Handlungsspielraum umfasst die strategische Organisation und Steuerung des Bauprojekts. Als Erfolgsmaßstab dienen dabei Wirtschaftlichkeit, Zielgenauigkeit und Steuerbarkeit unter Berücksichtigung aller Kostenarten und Kostenstellen und über die gesamte Standzeit des Objekts.

IT-Bauprojekte sind vielfältig. Sie reichen von der informationstechnischen Gebäudeinfrastruktur über Kommunikationsnetze, Betriebs- und Serverräume bis hin zu hochsicheren Rechenzentren. Dabei kann es sich um eine Modernisierung, Sanierung, Erweiterung oder einen Neubau handeln. IT-Bauprojekte sind komplex, interdisziplinär, interkulturell, ressourcenintensiv und reich an schwer fassbaren Schnittstellen und Projektrisiken.

Häufig sind sie in weitere IT-seitige Projekte eingebettet wie die Aufrechterhaltung eines Ausweichbetriebs, Auslagerung, Umzug, Aufbau, Inbetriebnahme, Migration, Rückbau und Folgeprojekte. Die sich daraus ergebenden wechselseitigen Abhängigkeiten erhöhen die Komplexität und damit die Risiken von IT-Bauprojekten. IT-Bauprojekte stellen für den strategisch Verantwortlichen wie für den Projektkoordinator eine große Herausforderung dar, da sie diese neben ihrem operativen Tagesgeschäft und häufig erstmalig lenken – entsprechend fehlt ihnen die notwendige Aufmerksamkeit und häufig auch die Routine.

Erfahrungsgemäß verlaufen die meisten IT-Bauprojekte unbefriedigend. Das heißt die Projekte erreichen die vereinbarten Ziele hinsichtlich Qualität, Budget und Termin oder die im ursprünglichen Investitionsplan ausgewiesene Kapitalrendite nicht. Hohe Folgekosten ergeben sich aus Abweichungen hinsichtlich Qualität, Standardisierungsgrad, Zuverlässigkeit, Wartbarkeit, Servicefähigkeit, Betriebssicherheit und Ausbaufähigkeit, die im Verlauf der meisten Bauprojekte hingenommen werden müssen. Die IT muss diese Folgekosten überwiegend selbst tragen, weil sie sich als verdeckte Betriebskosten auf ihrer Kostenstelle niederschlagen oder weil sie sich als Defizit bei Anwender- und Kundenzufriedenheit, Steuerbarkeit oder Entwicklungsdynamik manifestieren.

Der Handlungsspielraum der IT und die Möglichkeiten, das Geschäft des Unternehmens zu unterstützen und voranzutreiben werden durch die Langzeiteffekte fehlgeschlagener Bauprojekte eingeschnürt. Daher ist die IT in hohem Maß motiviert und prädestiniert, IT-Bauprojekte unter ganzheitlichen Gesichtspunkten strategisch zu lenken.

Häufig durchschaut die IT-seitige Projektkoordination in der Anfangsphase eines IT-Bauprojekts die Zusammenhänge nicht und kennt auch die Gepflogenheiten der übrigen Baubeteiligten kaum. Später, wenn sich die Abweichungen vom geplanten Projektverlauf immer deutlicher zeigen und Abstriche hinsichtlich der ursprünglichen Anforderungen mehr und mehr hingenommen werden müssen, hat sich die IT-seitige Projektkoordination bereits so weit in ein ihr unbekanntes System verstrickt, dessen Spielregeln sie nicht beherrscht, dass ein Gegensteuern nicht mehr möglich ist. Solche Spielregeln sind beispielsweise durch die Vergabeordnung, die Honorarordnung für Architekten/Ingenieure oder die gängige Rechtspraxis im Zusammenhang mit Streitigkeiten bezüglich Baumängel gegeben.

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