Gastkommentar Führung Was bedeutet Karriere in einer agilen Organisation?

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Viele Unternehmen definieren Karriere primär über Führungsspannen, Budget- oder Ergebnisverantwortung. Agile Vorgehensmodelle, in denen die Verantwortung für den Projekterfolg das Team trägt, gehen damit jedoch nicht konform. Welche Karriereoptionen ergeben sich also in einer agilen Organisation?

Digitalisierung, verändertes Konsumentenverhalten und globaler Wettbewerb fordern Unternehmensagilität und konsequent darauf ausgerichtete Organisationen. In vielen Fällen sind die derzeitigen Strukturen zu starr und hierarchisch und damit zu langsam. Dies betrifft alle Dimensionen der Organisation: die Aufbauorganisation und Führungskultur, aber auch die Personalentwicklung, auf die sich dieser Beitrag fokussiert.

Die meisten Organisationen haben erste agile Projekte umgesetzt, oder Agile bereits in größerem Umfang etabliert. Es ist zu erwarten, dass der Anteil agiler Projekte weiter wachsen wird. Viele sehen `Agile´ sogar zukünftig als das dominierende Vorgehensmodell. Die Vorteile liegen auf der Hand und sind vielfach bestätigt.

Erfreulicherweise ist die Zufriedenheit der meisten an agilen Projekten Beteiligten deutlich höher als bei klassischen Vorgehensweisen. Das ist wenig überraschend, denn interdisziplinäre selbstorganisierende Teams sind die Kraftzelle von Agile und der Schlüssel zum Erfolg.

Auch Sie haben sicherlich schon einmal im privaten oder beruflichen Leben erlebt, wie sehr die Freude an der Arbeit steigt, wenn alle mit „anpacken“, mitdenken und sich mit ihren Fähigkeiten voll zur Erreichung des gemeinsamen Ziels einbringen. So werden Herausforderungen gemeistert und Ergebnisse erzielt, die anders kaum zu erreichen gewesen wären.

Wie sehen die Karriemöglichkeiten aus?

In diesem Zusammenhang stellt sich mir die Frage nach der langfristigen persönlichen Perspektive der an agilen Projekten Beteiligten – ihrer Karriere. Menschen möchten sich weiter entwickeln. Das betrifft natürlich die fachliche und persönliche Kompetenz.

Aber auch der Wunsch nach einem Zuwachs an Geld, Status oder Macht treibt viele an. Alle diese Motive sind legitim, und so sind Unternehmen und CIOs gefordert, Antworten und Perspektive zu bieten, wenn der Schritt zu einer agilen Organisation gelingen soll.

Die persönliche und fachliche Weiterentwicklung in autonomen interdisziplinären Teams, die in einem kurzzyklischen Takt mit regelmäßigen Retrospektiven und kontinuierlicher Verbesserung agieren, funktioniert meiner Erfahrung nach in aller Regel sehr gut. Auf die Ziele einer Steigerung des persönlichen Status oder des Gehalts haben die agilen Modelle dagegen wenig Antworten.

Die bestehenden Entwicklungspfade der Unternehmen definieren Karriere primär über Führungsspannen, Budget- oder Ergebnisverantwortung. Die Führungskraft hat darin die Aufgabe, Mitarbeiter im Hinblick auf ein definiertes Ziel anzuleiten. Sie oder Er ist unmittelbar für diese Ergebnisse verantwortlich. Daraus ergibt sich die Legitimation der „Weisungsbefugnis“ und eine hierarchisch strukturierte Organisation. Dass dies mit einem agilen Vorgehen nicht konform geht, wird unmittelbar klar, wenn man sich die Verantwortlichkeiten der Beteiligten eines Scrum Projektes als der am weitesten verbreiteten agilen Methodik anschaut.

Der Product Owner trägt die Verantwortung für die Ausgestaltung des Produktes und des Budgets. Die Umsetzung allerdings liegt in Verantwortung des autonomen Entwicklungsteams. Der Scrum Master verantwortet den Scrum Prozess. Jede der Rollen ist in ihrer Verantwortung autonom. Nur gemeinsam, in einem kollaborativen Prozess, werden Ergebnisse erzielt. Die Verantwortung dafür trägt das gesamte Team, nicht eine Einzelperson.

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