Schätzmethode für effektiven Budgeteinsatz

Nicht raten, IT-Projektkosten exakt prognostizieren!

| Autor / Redakteur: Marc Hankmann* / Ulrike Ostler

Oftmals sind scheinbar exakt kalkulierte Projektbugets keinen Pfifferling wert.
Oftmals sind scheinbar exakt kalkulierte Projektbugets keinen Pfifferling wert. (Bild: kemaltaner/Fotolia.com)

Kostenschätzungen für IT-Projekte sind heikel; denn meistens beruhen sie lediglich auf der Erfahrung und dem Bauchgefühl des jeweiligen Projektleiters. Das aber führt regelmäßig dazu, dass das IT-Budget ineffektiv eingesetzt wird. Entweder ist es zu klein oder in den Projekten wird das Geld unnötig verbrannt. Wie lässt sich die Kostenschätzung für IT-Projekte also auf eine valide und nachvollziehbare Basis stellen?

Hinterher ist man immer schlauer – das ist in vielen Unternehmen die Quintessenz, wenn es um IT-Projektkosten und das dafür zur Verfügung stehende Budget geht. Vor der Umsetzung eines IT-Projekts werden die Kosten in der Regel so gut es geht kalkuliert. Oft liegen sie am Projektende aber unter oder über der anfänglichen Kalkulation.

Jeder IT-Manager versucht, diese Differenz so gering wie möglich zu halten. Dass sie als Schätzdifferenz bezeichnet wird, kommt nicht von ungefähr: Meistens stützt sich die Kostenkalkulation lediglich auf die Erfahrung des Projektleiters oder anders gesagt auf sein Bauchgefühl. Das kann schwerwiegende Folgen auf die Realisierung wichtiger IT-Projekte haben – ganz gleich, ob die Schätzdifferenz positiv (weniger Kosten als zunächst kalkuliert) oder negativ (mehr Kosten als kalkuliert) ausfällt.

Projekte bleiben auf der Strecke

Angenommen ein Unternehmen plant in einem festgesetzten Zeitraum sechs IT-Projekte und unterteilt diese nach Prioritäten. Das IT-Budget von 500.000 Euro wird zunächst auf die vier wichtigsten Projekte aufgeteilt. Für das Projekt mit oberster Priorität werden Kosten von 100.000 Euro veranschlagt.

Tatsächlich liegen die Ausgaben bei einer negativen Schätzdifferenz von 30 Prozent aber bei 130.000 Euro. Das Projekt mit der zweithöchsten Priorität und einer Kostenkalkulation von 200.000 Euro schlägt demnach letztendlich mit 260.000 Euro zu Buche.

Die Folge: Da die tatsächlichen Kosten um 30 Prozent höher liegen als zunächst prognostiziert, wird bereits beim dritten Projekt, für das ebenfalls 100.000 Euro angesetzt wurden, das IT-Budget überschritten. Alle weiteren Projekte können nicht mehr realisiert werden, da eine Budgeterhöhung im Nachhinein nur sehr schwer durchzusetzen ist.

Projektstopp, Management überlegt, Externe warten

Wird während der Projektumsetzung festgestellt, dass das IT-Budget überschritten wird, kommt es zum Stopp des jeweiligen Projekts. Das Management muss zunächst darüber entscheiden, das Budget aufzustocken oder Projekte zu verschieben oder gleich ganz zu streichen. In der Zwischenzeit werden externe und interne Mitarbeiter fürs Warten bezahlt.

Nicht viel besser ist die Situation bei einer positiven Schätzdifferenz; denn nur in den seltensten Fällen fließt einmal angesetztes Budget aus einem Projekt zurück. In dem genannten Beispiel können mit einer positiven Schätzdifferenz von 30 Prozent zwar die vier wichtigsten IT-Projekte umgesetzt werden, jedoch stünde für die Projekte mit Priorität 5 (kalkulierte Kosten: 50.000 Euro) und 6 (kalkulierte Kosten: 40.000 Euro) eigentlich noch genügend Budget zur Verfügung, um auch diese zu realisieren.

Das wird jedoch im angesetzten Zeitraum nicht geschehen, da das IT-Budget laut Kostenkalkulation nur für vier Projekte ausreicht. Die Frage ist nun, wie es Unternehmen gelingt, die Schätzdifferenz so gering wie möglich zu halten. Das Problem: Es gibt nur wenige markterprobte Schätzmethoden und selbst die haben noch ihre Haken.

Function-Point-Analyse

Die Function-Point-Analyse wurde ursprünglich entworfen, um die Größe einer Software zu ermitteln und mit anderen Projekten zu vergleichen. Mit einer breit genug definierten Vergleichsbasis lassen sich entsprechende Aussage treffen.

Einer solche Aussage wäre beispielsweise eine Schätzung zu den Kosten, die eine Software in ihrer Entstehung verursacht. Für eine Function-Point-Analyse benötigt man jedoch speziell ausgebildete Berater, was den Einsatz dieser Schätzmethode erheblich verteuert. Das Ergebnis der Analyse kann zudem nur so gut sein, wie sich zum einen die eingesetzten Technologien vergleichen lassen und zum anderen wie groß der Erfahrungsschatz der Function-Point-Berater ist.

Außerdem muss jede Änderung oder Neuentwicklung im Rahmen des Projekts in FP ausgedrückt werden – ein nicht zu unterschätzender Arbeitsaufwand. Heute wird die Function-Point-Analyse eher benutzt, um Kennzahlen im Bereich Effektivität zu ermitteln.

Eigentlich ein guter Ansatz: Function-Point-Analysen unter dem Einsatz von Vergleichsdatenbanken.
Eigentlich ein guter Ansatz: Function-Point-Analysen unter dem Einsatz von Vergleichsdatenbanken. (Bild: Andrey Popov)

Einsatz von Vergleichsdatenbanken

Deshalb setzen einige Unternehmen die Function-Point-Analyse mit Vergleichsdatenbanken (VDB) ein. Allerdings kritisieren viele Experten die Vertrauenswürdigkeit und das Qualitätsversprechen solcher Datenbanken.

Wer sich mit VDB beschäftigt, beschäftigt sich zudem sehr viel mit historischen Daten, deren Aussagekraft für aktuelle Projekte eher gering ist. Beide Methoden bewegen sich darüber hinaus von den Ressourcen eines Unternehmens weg, mit dem es Projektkosten einschätzt: den eigenen IT-Experten. Sie können im Rahmen eines IT-Projekts am besten den Aufwand für die kleinsten, atomaren Aufgaben abschätzen, wie etwa für die Erstellung eines Design-Dokuments, die Entscheidung zur Änderungen von Source Files oder die Durchführung eines Softwaretests. Jedoch sollte es bei einer rein menschlichen Schätzung nicht bleiben.

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