Strategie statt Notbremse für Outsourcing

Die 5 „P“s für ein erfolgreiches Insourcing

| Autor / Redakteur: Stuart Cairncross* / Ulrike Ostler

Gar nicht so selten: Ehemals ausgelagerte Aufgaben kommen zurück ins Unternehmen. Doch den "alten" Zustand herstellen zu wollen, wäre falsch.
Gar nicht so selten: Ehemals ausgelagerte Aufgaben kommen zurück ins Unternehmen. Doch den "alten" Zustand herstellen zu wollen, wäre falsch. (Bild: kikkerdirk/Fotolia.com)

Outsourcing ist kompliziert. Insbesondere wenn es bei der initialen Umsetzung schnell gehen musste, folgt nach einigen Jahren nicht selten die Ernüchterung: Weder die finanziellen noch die qualitativen Ziele haben sich erfüllt. Zudem sehen CIOs das Know-how im eigenen Unternehmen schwinden. So manch einer wünscht sich alles wieder zurück. Doch wie?

Die „Notbremse“ im Outsourcing bedeutet: Provider-Wechsel oder Insourcing. Und das heißt: Ehemals ausgelagerte Aufgaben werden wieder ins Unternehmen zurückgeholt. Ein überschaubares Vorhaben, so scheint es. Immerhin bringt es Aufgaben ins Haus, die dort schon früher erledigt wurden.

Der Insourcing-Experte Stuart Cairncross des Bertungshauses Microfin skizziert, welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, damit dieses, im Cloud-Zeitalter umstrittene, Vorgehen funktionieren kann.
Der Insourcing-Experte Stuart Cairncross des Bertungshauses Microfin skizziert, welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, damit dieses, im Cloud-Zeitalter umstrittene, Vorgehen funktionieren kann. (Bild: Microfin)

Genau dieses „früher“ erweist sich aber oft als Fallstrick – denn über die Jahre haben sich Anforderungen, Ansprüche, Prozesse und nicht zuletzt das Know-how im Unternehmen stark geändert. Zudem kann das Ziel nicht sein, die Leistungen nur passabel zu erbringen, sondern eben besser, preiswerter und nachhaltiger als der externe Dienstleister.

Wichtig ist es deshalb, schon im Vorfeld der endgültigen Entscheidung zum Insourcing die fünf wichtigsten „P“s zu klären:

1. Preis

Hat die eigene IT das Ziel, die Leistungen zurückzuholen, gerät sie leicht in Versuchung, den Business Case „schön zu rechnen“. Die Kosten für die Erbringung von IT-Leistungen werden so lange angepasst, bis sie unterhalb der Kosten des Dienstleisters liegen. Dabei bleiben Service Level-Aspekte (Qualität, Inhalt und Performance) gerne unberücksichtigt.

Das Resultat ist ein nicht belastbarer Business Case. Deshalb empfiehlt sich eine normale Ausschreibung unter Wettbewerbsbedingungen – oder die Prüfung des Business case von unabhängigen Experten, die einen Überblick über die Marktsituation und aktuellen Marktpreise haben.

2. Personal mit spezieller Qualifikation

Die für das Projekt benötigten Erfahrungen und Qualifikationen sind im Rahmen des Insourcing entscheidend: Im Idealfall wurden schon bei Vertragsabschluss Exit-Vereinbarungen festgeschrieben. In der Praxis ist das aber nicht die Regel beziehungsweise die Exit-Vereinbarungen sind rudimentär oder interpretationswürdig.

Um dieses abzufedern, muss für die Transition Personal mit ausgeprägten methodischen und fachlichen Kenntnissen zur Verfügung stehen. Nur dann kann die Übernahme der Leistung schnell und risikoarm umgesetzt werden.

Auf jeden Fall bedeutet das zusätzlichen Aufwand für das Provider-Management, die Rechts- und Einkaufsbereiche und schließlich für das Umsetzungsprojekt. Werden missverständliche Rechte und Pflichten in der Exit-Vereinbarung nicht zu Beginn geklärt, wird dies die Kosten- und die Zeitplanung negativ beeinflussen und somit den Erfolg der Maßnahme gefährden.

3. Personalkapazität

Mit den zusätzlich zu erbringenden Leistungen müssen in der Regel neue Planstellen bewilligt werden. Diese gilt es möglichst schon vor dem Start der Transition zu besetzen. Hier ist jedoch Vorsicht geboten: Häufig wird die notwendige Personalkapazität unterschätzt. Frei nach dem physikalischen Hebelgesetz „Je weiter man von der Arbeit weg ist, desto leichter fällt sie“, wird die Komplexität im Tagesgeschäft meist nicht korrekt beurteilt. Grundsätzlich sollte– insbesondere in der Anfangsphase - bis zu 20-25 Prozent mehr Personal eingeplant werden als für den eingeschwungenen Betrieb später notwendig ist.

4. Prozesse

Die Erfahrung zeigt, dass Unternehmensbereiche, die den Faktor Personal unterschätzt haben, häufig versuchen, diesen Fehler im Prozessdesign zu korrigieren. Dies tun sie, indem sie Aktivitäten in andere Abteilungen verlagern, um den eigenen Aufwand zu senken. Dies führt in der Regel zu komplexen, schwer messbaren und nicht steuerbaren Verfahren. Damit ist der Grundstein für das Scheitern im Betrieb gelegt.

Des Weiteren sollten Prozesse weitgehend standardisiert und möglichst automatisiert werden. Jede manuelle Aktivität im operativen Betrieb bindet unnötig Ressourcen und erhöht die Fehlerrate.

5. Produkt

Hier gilt der Grundsatz: „Das Produkt muss den Prozess und dessen Anforderungen möglichst gut und automatisiert unterstützen.“ Dies ist ein hohes Ziel, gemessen an der Tatsache, dass bei vielen Unternehmen die eingesetzten Produkte am Prozess vorbei arbeiten. Nicht zuletzt, weil keine objektive Produktwahl getroffen wurde. Abhilfe schafft eine gewichtete Anforderungsmatrix, die es erlaubt, die Produkte gegen die Matrix zu prüfen. Dabei müssen nicht nur die Prozessanforderungen beachtet werden, sondern auch die Anforderungen aus der Infrastruktur und an die Schnittstellen.

Die objektive Produktauswahl ist die eine Sache, die Einführung des Produktes im eigenen Unternehmen die andere - sowohl infrastrukturell als auch personell. Die Erfahrung zeigt, dass es bis zu zwei Jahre dauert, bis ein Softwareprodukt ordentlich in den Betrieb überführt und damit wirtschaftlich betreibbar ist. Dieser Zeitraum gilt sowohl für das Betriebspersonal als auch für die Anwender des Produkts. Wenn die oben genannten Aspekte Personal und Prozesse jedoch richtig umgesetzt sind, hilft dies, die Einführungszeit auf ein Minimum zu reduzieren.

Wer ein Insourcing auf einer „getunten“ Basis – Stichwort Kosten – oder nicht mit der nötigen Sorgfalt – Stichwort Personal, Prozesse und Produkt – angeht, gefährdet den Erfolg des Insourcings. Professionelle Unterstützung durch Sourcing- und Transitionsexperten in jedem Fall ratsam. Denn weder wirtschaftliche Einbußen noch „Katzenjammer“ der Anwender gehören zu den Zielen eines Insourcings.

* Stuart Cairncross arbeitet für die Microfin Unternehmensberatung GmbH.

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