Permanente Verbesserung von IT-Prozessen garantiert Servicequalität ITIL3 optimiert IT-Prozesse durch den Six-Sigma-Ansatz im Sinn wirtschaftlicher Qualität

Im fünften Buch der neuen Version 3 der IT Infrastructure Library (ITIL) rückt eine Idee ins Zentrum des Managements, die bisher in der IT noch nicht durchgängig verbreitet war: die des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Die englische Bezeichnung in ITIL 3 heißt Continual Service Improvement (CSI) und beschreibt Methoden, wie sich einmal eingeführte Services in der IT permanent überprüfen und gegebenenfalls verbessern lassen.

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Der Ansatz des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses stellt gegenüber der gängigen Praxis insofern einen Quantensprung dar, als nunmehr die Überprüfung eines Services nicht mehr nur fallweise erfolgt, sondern ständiger Begleiter des als Change Management verstandenen IT Managements ist.

Doch warum soll sich ein CIO oder IT Manager damit überhaupt befassen? Und wie kann er seinen Kollegen aus den anderen Geschäftsbereichen begreiflich machen, dass KVP eine Notwendigkeit ist, auch wenn sie sich nicht unmittelbar in höheren Umsätzen oder geringeren Kosten niederschlägt?

Dazu müssen die Geschäftsleute verstehen lernen, dass schnell und konsequent umgesetzte Veränderungen die Time-to-Market verkürzen oder Fehler schneller beseitigen helfen. Beides erhöht die Servicequalität und Kundenzufriedenheit. Das zahlt sich möglicherweise nicht in mehr Umsatz aus. Aber es hilft zu vermeiden, dass die Organisation Kunden oder Budgets verliert. Um dieses Zeil zu erreichen müssen die entscheidenden Faktoren für den Verbesserungsprozess sauber definiert und im Laufe des Projekts auch präzise erfasst und gemessen werden. Eine weitere Aufgabe im Rahmen von KVP besteht darin, den Effekt einer Veränderung exakt zu bestimmen.

Diese Prozesstransparenz bedeutet Chance und Risiko zugleich. Nicht selten scheuen Mitarbeiter vor „zu viel“ Transparenz zurück, weil sie sich dadurch unter Druck gesetzt fühlen und glauben, sie verlören ihren Nimbus und würden austauschbar. Andererseits kann Transparenz aber genau dem entscheidenden Service-Vorsprung dienen. Voraussetzung für den Erfolg sind Instrumentarien, mit denen die gewonnenen Erkenntnisse schnell in Aktivitäten übersetzt werden können. Dann schließt sich an die reine Sammlung von Daten die konkrete, strukturierte Umsetzung im Rahmen von Veränderungsprozessen an.

ITIL 3 liefert hierfür einen siebenstufigen Prozess auf verschiedenen Ebenen: Strategie, Taktik, Operations. Zunächst wird evaluiert, was man erfassen sollte, anschließend was man mit den vorhandenen Instrumenten tatsächlich messen kann. Auf der dritten Stufe erfolgt die eigentliche Datenerfassung. Hernach werden die Daten weiterverarbeitet und analysiert. Die beiden letzten Stufen heißen Ergebnispräsentation und Umsetzung der dabei vorgeschlagenen und abgestimmten Veränderungen, worauf das Spiel innerhalb derselben Ebene von vorne beginnen kann.

Die drei Ebenen sind aber auch miteinander verzahnt. So liefern die auf der sechsten Stufe auf der operativen Ebene gewonnenen Ergebnisse den Input für Stufe 3 auf der taktischen Ebene. Die auf der taktischen Ebene gewonnenen Erkenntnisse aus Stufe 6 fließen wiederum in die dritte Stufe der strategischen Ebene ein. Damit ist zweierlei erreicht: Gesammelte Daten werden auf allen Ebenen verwendet. Die Sammlung der Daten auf operativer Ebene verfolgt immer auch ein strategisches Ziel, ist also nicht nur Selbstzweck.

Einbindung bekannter Techniken

Gerade weil der KVP für die Bereitstellung und Überprüfung von Services in der IT noch relativ neu ist, lohnt sich der Blick über den Tellerrand. In ITIL selbst sind hierzu bereits eine Reihe von bewährten Best Practices und Prozessen benannt und konkret ausgeführt, zum Beispiel Assessments, Benchmarking und Scorecards, wie sie von verschiedenen Disziplinen der Unternehmensführung her bekannt sind. Auch der bereits von früheren ITIL-Versionen her bekannte Qualitätskreislauf nach William Edwards Deming (Plan-Do-Check-Act) taucht wieder auf, der sich in verschiedenen ISO-Normen wiederfindet.

Ein wichtiger Prozess in diesem Zusammenhang ist Six Sigma. Er stammt ursprünglich aus der Produktionsplanung und –steuerung, hat aber auch in Dienstleistungprozessen Einzug gehalten. Mit dieser Qualitätssicherungsmethode lassen sich die Kosten senken, die durch zu geringe Sorgfalt entstehen.

Das Ziel von Six Sigma besteht darin, die Qualität beliebiger Services – seien es nun prozessneutrale wie Ticket Requests oder prozessspezifische wie die systemtechnische Abwicklung eines Kreditvergabeprozesses – zu verbessern. Dies erfolgt entlang von vorab definierten Qualitätskriterien für die Services. Dabei steht nicht die absolute Qualität der Prozesse im Fokus, sondern die wirtschaftliche Qualität. Darunter ist die unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten optimale Balance zwischen dem Aufwand für die Qualitätsverbesserung und den Kosten zu verstehen, die sich bei gleichbleibend schlechterer Qualität des Services ergeben würden.

Six Sigma

Die Vorgehensweise von Six Sigma basiert auf dem „DMAIC-Zyklus“ aus den Projektphasen Define, Measure, Analyse, Improve und Control. Ausgehend von den definierten Qualitätskriterien und den gemessenen Werten werden sämtliche Prozesse untersucht, die für einen IT-Service notwendig sind. Mögliches Verbesserungspotenzial lässt sich dann erkennen und gegebenenfalls adressieren, wenn der Ist-Zustand der Prozesse und alle ihn betreffenden Einflussfaktoren gemessen und mit dem Soll-Zustand abgeglichen werden. Die Abweichung wird als Sigma bezeichnet. Six Sigma als höchste erreichbare Qualitätsstufe bedeutet, dass von einer Million gleichartiger Prozesse 3,4 außerhalb der vorab definierten Toleranzgrenze liegen dürfen.

Nach der Analyse von Abweichungsursachen kann der Verbesserungsprozess eingeleitet werden, wobei die definierten Qualitätskriterien als Richtschnur dienen. Anschließend erfolgt nochmals die Endkontrolle und permanente Überwachung des Qualitätsstandards.

Diese Herangehensweise ist in erster Linie für bereits implementierte Prozesse gedacht. Und genau daraus leitet sich der Wert für KVP für IT-Services ab: Bestehende Services kommen im Rahmen eines permanenten Assessment kontinuierlich auf den Prüfstand – auch dann, wenn sich an der Definition der Qualitätskriterien nichts geändert hat. Somit dient Six Sigma nicht nur dem Change Management, sondern bildet auch die Basis für dauernde Überprüfung und gegebenenfalls Verbesserung der Services – immer unter den Blickwinkeln Qualität und Wirtschaftlichkeit.

Die sieben Phasen des KVP von ITIL 3 lassen sich dabei mit den fünf Stufen des DMAIC-Zyklus in Beziehung setzen. Somit profitieren ITIL-konforme Prozesse unmittelbar von der Six Sigma Vorgehensweise. Voraussetzung dafür sind allerdings intelligente Werkzeuge wie Compuware Vantage, die diese Beziehung zwischen ITIL und Six Sigma unterstützen.

* Manager Solution Delivery bei Compuware

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