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Es macht Scrrummmm – und der VW rollt

Erst die Menschen, dann die Methode - Scrum im Konzern

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Für das Konzernumfeld spielt in diesem Kontext stark die Zusammenarbeit mit Lieferanten hinein: Trotz Gewerken und rechtlicher Rahmenbedingungen müssen die Projektverantwortlichen einen Weg finden, ein Auftraggeber-/Auftragnehmer-Verhältnis zu etablieren und funktionierende Teams zu bauen. Das muss jedes Unternehmen individuell für sich ausgestalten. Wer das nicht tut, wird bei einer Scrum-Einführung scheitern.

Wahre Wunder

Funktioniert das Team, lassen sich mit agiler Entwicklung wahre Wunder wirken. Beispielsweise spart ein über lange Jahre gut eingespieltes Entwickler-Team aus dem Automobil-Umfeld fortan komplette zwei Wochen Testing im Ausland: Nach Umstellung auf Scrum ist die Qualität seiner Arbeit so stark gestiegen, dass die Tester keinen einzigen Fehler entdeckten.

"Funktioniert das Team, lassen sich mit agiler Entwicklung wahre Wunder wirken."
"Funktioniert das Team, lassen sich mit agiler Entwicklung wahre Wunder wirken."
(Bild: © luckyguy - Fotolia)

Solche Ergebnisse sind nicht nur ein eindeutiger Effizienzgewinn, sie motivieren auch ungemein. Damit es zu solchen Erfolgen kommt, muss das Umfeld stimmen, in dem das Team arbeitet.

Das sind die Voraussetzungen

Zunächst die Ausbildung: Alle Teammitglieder müssen hervorragend in der agilen Methode geschult sein. Dazu kommt im besten Fall noch einmal die eingehende Betreuung durch einen zertifizierten Scrum-Master in den ersten Phasen des Projektes. Volkswagen hat dazu beispielsweise über 150 Scrum Professionals in 2016 ausgebildet, die agile Projekte in allen Phasen betreuen.

Außerdem müssen alle Teammitglieder im selben Boot fahren. Einer der größten Fehler, den Verantwortliche bei der Scrum-Einführung machen können, ist die Methode Top-Down einzuführen. So laufen sie Gefahr, dass das Team nach dem Überwinden kritischer Phasen sofort wieder in alte Muster zurück fällt.

Räumliche Trennung ist gerade für die ersten Phasen eines Projektes Gift. Menschen müssen miteinander sprechen, gerade wenn es auf wirkliche Teamarbeit ankommt. Das gilt besonders für Teams, die nur über einen begrenzten Zeitraum eng zusammenarbeiten. Wenn das nicht möglich ist, sollte wenigstens eine sehr gute Collaboration-Infrastruktur vorhanden sein.

Fehler zulassen und daraus lernen

Scrum fordert lückenlose Transparenz, sonst funktioniert die Methode nicht. Das impliziert zwingend eine offene Fehlerkultur, und genau an dieser Stelle ist das Management gefragt: Es muss die Bedingungen dafür schaffen, dass Fehler schnell auf den Tisch kommen und zu einer frühen Entscheidung führen. Herkömmliches Projekt-Management im Konzernumfeld setzt stark auf späte Controls und sucht nach „Schuldigen“.

In Scrum führt das zu nichts. Es geht vielmehr darum, die Verantwortlichen für Qualität, Architektur usw. früh in das Anforderungs-Management zu integrieren und ihre kritischen Themen als Akzeptanzkriterien für ein auslieferbares Produkt zu definieren. Während des gesamten Projektes gilt es, frühzeitig Fehler auszumachen und in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess im Team zu klären, wie es immer noch ein Stück besser geht.

Die Erfolgsaussichten sind dann um ein vielfaches größer. Effizienz erfordert unter diesen Vorzeichen allerdings auch klare Entscheidungen: Performt ein Team nach sechs Sprints beispielsweise nicht, müssen die Verantwortlichen auch den Schneid haben, das Projekt neu aufzusetzen oder sogar abzubrechen.

Der Kulturwandel braucht Zeit

Transparenz und Offenheit einer Scrum-Kultur lassen sich im Konzernumfeld nicht einfach einimpfen. Wie das Entwickeln einer jeden Unternehmenskultur braucht es Zeit, bis der Wandel nicht nur in kleinen Einheiten sondern in der gesamten Organisation zu spüren ist – je nach Struktur und Status zehn bis fünfzehn Jahre.

Start-Ups haben es da leicht: Das Scrum-Team ist häufig schon beim Einstellungsprozess neuer Mitarbeiter dabei. Wer nicht scrumt, darf dann schnell wieder gehen. Das funktioniert im Konzern natürlich nicht.

Scrum ist auf das Erschaffen und den Erhalt komplexer Produkte ausgelegt. Es bringt allerdings immer ein gewisses Risiko mit sich, komplexe Probleme zu lösen. Verteilt auf alle Schultern lässt sich die Verantwortung dafür viel besser übernehmen. Das ist ein wichtiger Change-Prozess mit vielen Chancen für alle Beteiligten.

Das Management ins Boot holen

Agile Entwicklung muss immer heißen: Die Beteiligten wollen! Das gilt auch für das Management. Da kann es konzernweit eine noch so gut vernetzte Entwickler-Community mit höchster Transparenz geben: Sind die Führungskräfte, die ja immerhin Ergebnisverantwortung haben, nicht entsprechend eingebunden, tun sich mitunter Gräben zwischen „alter und neuer Welt“ auf.

Offene Kommunikation ist der Schlüssel zum besseren Verständnis. Es geht schließlich nicht nur darum, eine Duldung von Scrum zu erreichen, sondern eine komplette Akzeptanz. Agile Entwicklung kann nur dann erfolgreich sein, wenn Manager mit den richtigen Mindsets gute Rahmenbedingungen dafür schaffen.

* Stefan Waschk ist Scrum-Experte und einer der Initiatoren der agilen Entwicklung bei Volkswagen. Was 2009 in kleinen Projekten begann, hat sich heute zu einer lebendigen Community entwickelt. Allein mehr als 150 Scrum Professionals sind heute im „agilen“ Einsatz.

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