Wer Verantwortung trägt, sich ihr aber verweigert, sorgt für Stillstand. Diese 5 Projektleiter-Typen bringen auch Ihr IT-Projekt zum Scheitern

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VON ZUR MÜHLEN'SCHE GmbH

Viele IT-Projekte scheitern nicht an der Technologie oder dem Budget, sondern an Führungsschwäche. Zwischen Moderationswahn, Mikro-Management und verpassten Entscheidungen versanden dabei Deadlines und Motivation. Fünf solche Projektleiter-Typen kennt jeder aus der Praxis. ​

Moderne IT-Projekte sind abhängig von guter Führung, Entscheidungsfreudigkeit, Empathie und Weitsicht, alles Attribute, die sich in der Projektleitung vereinen sollten. Soweit die Theorie. Zurück in der Praxis finden die oftmals wenig beneidenswerten IT-Teams aber ganz andere „Stärken“ bei der Projektleitung vor. Entscheidungen werden immer und immer wieder vertagt, Verantwortung großzügig weitergereicht und Meetings inflationär angesetzt.

Neben den vielen leistungsfähigen und kompetenten Projektleiterinnen und -leitern dieser Welt hat Avision fünf ganz spezielle Typen identifiziert, mit denen auch das vielversprechendste IT-Projekt zielsicher gegen die nächste Wand kracht.

1. Der Moderator – stets bemüht.

Er führt kein Meeting allein und trifft keine Entscheidung, ohne mindestens drei Kolleginnen und Kollegen zu befragen. Alle dürfen zu Wort kommen, das auch gern mehrfach. Und lange.

Seine eigenen Einwürfe bringen auch den kleinsten Fortschritt auf den Anfang zurück und den meisten Mitarbeitenden graut es schon vor dem nächsten „kurzen“ Team-Update. Nach zwei Stunden ist zwar alles besprochen, aber nichts entschieden.

Der Moderator verwechselt dabei sehr gerne Führung mit physischer Anwesenheit und Gesprächsdauer mit echtem Fortschritt. Seine Stärke liegt in der Organisation von Meetings, nicht in ihrer Wirksamkeit. Projekte mit ihm enden selten mit einem Durchbruch, wenn sie überhaupt enden. Perfekt für alle, die nicht scheitern wollen ...., weil sie nie fertig werden. Und noch ein kleiner Haken dabei: Projekte werden immer teurer und der Zeitplan ist eher ein Art gut gemeinte Richtungsvorgabe.

2. Der Redner – ein Freund seiner Worte.

Er verwechselt Kommunikation mit Dauerbeschallung. Jedes Meeting beginnt mit einem Monolog und endet mit einer Wiederholung desselben. Wer versucht, etwas beizutragen, löst einen einstündigen Exkurs aus.

Der Redner liebt seine eigene Stimme so sehr, dass er sie ungern unterbricht, weder für Argumente noch für Ergebnisse. Irgendwann spricht im Team niemand mehr über Probleme, weil man fürchtet, eine neue Vorlesung zu provozieren.

So wird jedes Thema gründlich zerredet, jedes Projekt zu Tode moderiert – und jede Stunde zu einer, die man nie zurückbekommt. Frei nach dem Motto „This meeting could have been an E-Mail“ blickt das Team dabei schon mit Unbehagen auf den nächsten Termin im Kalender.

3. Der Unsichtbare – Tarnmodus an.

Er ist formal Projektleiter, praktisch aber Mythos. Im Meeting fehlt er, im Chat ist er offline, im Projektplan nur als Name präsent. Während das Team sich so gut es eben geht selbst organisiert, wundert der Kunde sich über die doch beachtlich lange Funkstille. Im besten Falle taucht der Unsichtbare kurz vor dem Go-live wieder auf, meist zum Gratulieren und um die Arbeit des Teams als gemeinsamen Erfolg zu verkaufen.

Führung ist für ihn ein Konzept, das auch ohne ihn funktionieren sollte. Und manchmal funktioniert das sogar, bis jemand merkt, dass niemand mehr mit dem Kunden spricht. Der Unsichtbare sorgt zuverlässig für Eskalationen – und das intern wie extern.

4. Der Ahnungslose – viel heiße Luft.

Inhalte? Braucht kein Mensch! Statt Probleme anzugehen und Teams mit seiner Erfahrung zu führen, zählt er Tickets, prüft komplizierte Tabellen und ist die meiste Zeit sowieso in mysteriösen Meetings gebunden. Fachliche Fragen nimmt er „mit“ (wohin auch immer) – und bringt sie nie wieder zurück (warum auch immer).

Der Projektstatus ist für ihn eine Zahl, kein Zustand. Sein Verständnis von Leitung baut darauf auf, dass sich alle zu jederzeit gegenseitig updaten müssen – morgens sogar im Stehen. So bleibt er stets oberflächlich informiert und kann den Projektplan aktualisieren.

Risiken erkennt er mit großer Verlässlichkeit immer erst dann, wenn das Worst-Case-Szenario eingetroffen ist und Erfolge, wenn jemand anderes sie ihm erklärt. Für Probleme im Team hat er genau null offene Ohren und auch kein Interesse für was auch immer seine Kolleginnen und Kollegen da eigentlich im Detail arbeiten.

5. Der Diktator – alles hört auf sein Kommando.

Er weiß alles (besser), vor allem wann etwas „fertig“ ist. Kritik gilt als Illoyalität, Widerspruch als Schwäche. Unter seiner Regie werden Aufgaben eher abgeschlossen als erledigt.

Druck ist sein bevorzugtes Führungsinstrument, und Drohungen sind Teil seiner Meetingkultur. „Da sehe ich ja, wie du priorisierst“, ist einer seiner Lieblingssätze – halb Zynismus, halb Warnung.

Teams unter seiner Leitung funktionieren nur so lange, bis die Ersten gehen. Was merkwürdigerweise sehr oft passiert. Danach sorgt er für „frischen Wind“, weil ständig jemand Neues dazukommt. Er verwechselt Disziplin mit Angst und merkt nicht, dass unter seinem Kommando nicht nur Projekte fehlschlagen, sondern auch Menschen die Motivation verlieren.

„Am Ende sind es nicht nur neue Methoden oder leistungsstarke Tools, die über den Erfolg oder Misserfolg von IT-Projekten entscheiden, sondern Menschen“, sagt Nadine Riederer, Geschäftsführerin von Avision mit einem Augenzwinkern. „Eine gute Projektleitung hält das Team zusammen, schafft Orientierung und trifft Entscheidungen, wenn andere zögern.“

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