Altbekannt und hartnäckig: Störenfriede bei der Software-Einführung 5 typische Fehler bremsen ERP-Projekte aus

Anbieter zum Thema

Schneider Electric GmbH

Passgenaue Funktionen, ein durchdachter Implementierungsplan, eine gute Chemie zwischen den Projektteams: Die Erfolgsfaktoren von IT-Projekten sind bekannt. In der Praxis warten jedoch zahlreiche Hürden. Der Microsoft-Partner BE-Terna benennt die fünf Kardinalfehler beim Implementieren betriebswirtschaftlicher Software (ERP).

Stolperfallen: Christian Rothner, Business Development Manager bei BE-Terna und Spezialist für Unternehmen aus der diskreten Fertigung, sagt: „Bei der ERP-Einführung gibt es typische Fehler, die Unternehmen immer wieder und teils unbewusst begehen, auch wenn ihnen die möglichen Fallen oberflächlich bekannt sind.“ Und aus seiner Erfahrung heißt das: „Beratungshäusern kommt daher die Aufgabe zu, die blinden Flecken in ERP-Projekten gemeinsam mit den Unternehmen auszuleuchten, und zwar auf allen Ebenen, vom Management über Fachabteilungen bis zur IT.“

Christian Reiter-Kofler, Business Line Manager bei BE-Terna, ergänzt: „Das Wissen um die Fehler allein reicht nicht aus. Wir agieren deshalb als Coach, der mit seiner Erfahrung und Expertise die Wegmarken im Projekt absteckt und die Kunden in jeder Phase begleitet und berät, damit sie den Weg zum Projekterfolg finden.“

Als Experte für die Planung und Realisierung von ERP-Projekten verfügt das Systemhaus über einen umfassenden Erfahrungsschatz und weiß auch, was ERP-Projekte im schlimmsten Fall zum Scheitern bringen kann. Fünf typische Fehler in ERP-Projekten hat BE-Terna identifiziert und dafür Gegenstrategien entwickelt.

Fehler 1: Mangelnde Unterstützung des Top-Managements

Das Management entscheidet sich für ein neues ERP-System, definiert Kosten- und Zeitpläne, und zieht sich dann aus dem Projekt zurück. Das ist fatal. „Die Unterstützung des Managements ist auf nahezu allen Projektstufen von zentraler Bedeutung“, erläutert Rothner und fährt fort: „Dies beginnt bereits beim Verständnis einer ERP-Einführung als Organisationsprojekt mit großen Auswirkungen auf die Prozesse sowie der realistischen Einschätzung der erforderlichen und verfügbaren Ressourcen und reicht bis zur aktiven Beteiligung des Managements an den regelmäßigen Treffen des Projektteams.“

Eine einheitliche Richtlinie ist hier zentral, da sie festlegt, was im Rahmen des Projekts tatsächlich erreicht werden soll und was nicht. Zu klären ist hier, ob sich das Unternehmen zu großen Teilen an die neue ERP-Lösung anpassen will, ob das ERP-Projekt on einem Organisationsprojekt begleitet wird, in dem die erforderlichen Prozesse definiert werden. Nur mit klaren Vorgaben kann das Projekt im definierten Zeitraum mit dem vorgegebenen Budget realisiert werden.

Fehlen diese Vorgaben, hat dies negative Folgen für die Ergebnisse und Effizienz der weiteren Prozesse, weiß Rothner zu berichten: „Oftmals fehlen in den Workshops die zuständigen Personen, die tatsächlich Entscheidungsbefugnis besitzen, weil vorher nicht klar war, dass ihre Anwesenheit nötig sein würde. Dies führt zu Verzögerungen im Projektdurchlauf, im schlimmsten Fall zur Verschiebung des Go Live.“

Um diese Herausforderungen zu bewältigen, ist es entscheidend, das Management von Anfang an und auf allen Stufen des Projektablaufs einzubinden. Hilfreich ist es, jede Projektphase mit einem Meeting abzuschließen, an dem auch das Top-Managements teilnimmt. Dieses erhält so in regelmäßigen Abständen einen Überblick über den Status quo und die Fortschritte des Projekts und ist damit in der Lage, eventuell erforderliche ausstehende Entscheidungen zu treffen. Für die Zeiträume dazwischen empfehlen sich Lenkungsausschüsse, in denen sich kleinere Entscheidungen schnell und effizient treffen lassen.

Ein weiteres Hilfsmittel, um das Vorankommen im Projekt zu fördern, sind Incentives, beispielsweise zusätzliche Urlaubstage nach Projektabschluss. Belohnt das Management die Mitarbeiter für den zeitigen Abschluss einzelner Phasen, steigt die Motivation, Deadlines einzuhalten.

Fehler 2: Einstufung als reines IT-Projekt

In vielen Unternehmen ist es etablierte Routine: Wer Probleme mit dem ERP-System hat, wendet sich an die Kollegen in der IT. Da liegt es nahe, dass der Umstieg auf eine neue ERP-Lösung in erster Linie die Sache der IT-Kollegen ist. So wird als Hauptprojektleiter für die ERP-Einführung sehr häufig ein IT-Verantwortlicher gewählt.

Der Nachteil dabei: So rücken die technischen Aspekte von ERP-Einführungen in den Fokus, während die Bedeutung der Fachbereiche in den Hintergrund tritt, erläutert Reiter-Koflert: „Anstatt Prozesse übergreifend zu denken und die Chance zur Optimierung zu nutzen, treten die Fachbereiche separat an die IT-Abteilung heran und übergeben dieser ihre Anforderungen und Wünsche wie bei einem gewöhnlichen IT-Problem. Die IT-Abteilung arbeitet daraufhin autonom an deren Umsetzung, bevor sie das fertige Ergebnis schließlich der Fachabteilung präsentiert.“

Dabei bestehe ein hohes Risiko, dass die Anforderungen doch nicht so realisiert werden, wie die Fachabteilungen dies wünschen. Dadurch könne die Akzeptanz bei den Mitarbeitern sinken. Entscheide sich das Unternehmen für Korrekturschleifen, wirke sich das negativ auf den Kosten- und Zeitplan aus.

Um diese Problematik zu vermeiden, sollte die Hauptprojektverantwortung idealerweise nicht an einen IT-Leiter, sondern an einen Experten aus den Fachbereichen gegeben werden. Besonders gut geeignet ist laut Reiter-Kofler das Controlling, in dem Mitarbeiter auch in ihrem regulären Tagesgeschäft bereits als Unterstützer für die einzelnen Fachbereiche agieren.

Hat ein Unternehmen keine Erfahrung mit IT- Projekten, bietet es sich an, die Projektleitung an einen externen Berater zu übergeben. Der Vorteil dabei: Dieser Berater ist nicht im Unternehmen involviert ist und verfügt daher über höchstmögliche Neutralität. „Externe Projektleiter können sich voll und ganz auf diesen Aufgabenbereich konzentrieren und halten sich nicht zurück, Probleme bei Bedarf auch direkt anzusprechen – ein Punkt, der internen Mitarbeitern aufgrund ihrer Involviertheit im Unternehmen oft nicht leichtfällt“, erläutert Reiter-Kofler.

Wichtig sei eine End-to-End-Sicht auf die Prozesse. Diese verhindere, dass Projektbeteiligte stets nur ihren eigenen Bereich – etwa die Durchführung von Bestellungen im Einkauf – im Blick haben. „Es muss ein umfassender Austausch zwischen den Projektmitgliedern stattfinden, der die Einbettung einzelner Schritte in den Gesamtgeschäftsprozess sichtbar macht, vom Einkauf über die Logistik bis hin zum Rechnungswesen“, berichtet Reiter-Kofler. „Nur so stellt man sicher, dass keine Prozessbrüche auftreten. Eine solche umfassende Sicht kann realistischerweise nicht durch die IT bewerkstelligt werden. Hier sind die Fachbereiche gefragt.“

Fehler 3: Unzureichende Ressourcen

Viele Unternehmen haben nur schwammige Vorstellungen darüber, welche Ressourcen für ein ERP-Projekt erforderlich sind, wie sich diese entsprechend einplanen lassen, ob überhaupt ausreichend Kapazitäten in den einzelnen Fachbereichen vorhanden sind, das ERP-Projekt parallel zum Tagesgeschäft zu realisieren. Ein wichtiger Grund für diese Fehleinschätzung ist laut Rothner die Annahme, dass die Prozesse im Unternehmen ja bereits vorhanden sind und es im ERP-Projekt entsprechend nur darum ginge, diese im neuen System widerzuspiegeln.

„In der Praxis zeigt sich dabei jedoch sehr häufig, dass die vorhandenen Prozesse in der Realität oft doch nicht so eindeutig definiert sind, wie dies oberflächlich erscheinen mag. Auch unterschätzen Unternehmen häufig den Aufwand für die Mitarbeiter, den diese in die ERP-Implementierung investieren müssen. Dann werden individuelle Aufgaben in der ERP-Einführung von der Einarbeitung in das neue System bis hin zum Testaufwand werden zu knapp kalkuliert“, so der Business Development Manager.

Idealerweise liegt bereits zu Projektbeginn eine realistische Projekt- und Kapazitätsplanung vor. Ein externer Implementierungspartner kann hier aufgrund seiner umfangreichen Erfahrungswerte große Hilfe leisten. So besagt etwa eine Faustregel, dass die eintägige Vorbereitung eines Workshops durch einen externen Berater zwei bis drei Tage Zeitaufwand für Vorbereitung, Teilnahme und Tests durch das Unternehmen erfordert. Zeit, die eingeplant und verfügbar gemacht werden muss.

Faustregel

Hilfreich ist auch die Branchenerfahrung des Implementierungspartners. Ein idealer Partner verfügt über Best Practices und Branchen-Templates, welche die Implementierung vereinfachen: Für viele Prozesse bestehen bewährte Lösungsmöglichkeiten, die sich im Idealfall ohne großen Aufwand übernehmen lassen. So ist es nicht erforderlich, jeden Prozess bis ins kleinste Detail zu diskutieren.

Ein weiterer Faktor, der Projekte aufbläht, sind Diskussionen über Funktionalitäten, die über den Standard hinaus gewünscht werden. Hier sollten Unternehmen laut Rothner klar unterscheiden zwischen Funktionen, bei denen es sich tatsächlich um „Must-Haves“ handelt, und Erweiterungen, bei denen es sich lediglich um „Nice-to-Haves“ handelt.

Er sagt: „In die erste Kategorie fallen diejenigen Funktionen, die im Go-Live-Szenario für die reibungslose Arbeit mit der Lösung absolut erforderlich sind, während „Nice-to-Haves“ die tägliche Arbeit erleichtern, aber nicht entscheidend für die Bearbeitung des Geschäftsprozesses sind. Der Fokus im Projekt sollte entsprechend ausschließlich auf die Must-Haves gelegt werden. Alle anderen Anregungen hingegen sollten in einem Themenspeicher gesammelt werden, der im Anschluss an das Projekt Schritt für Schritt abgearbeitet werden kann.“

Fehler 4: Mangelnde Unterstützung und Akzeptanz der Nutzer

„Warum brauchen wir überhaupt ein neues ERP-System? Bislang haben wir doch wunderbar mit dem alten System gearbeitet!“ – dieser Einwand ist in nahezu jedem ERP-Projekt zu hören. Probleme ergeben sich dann, wenn sich daraus ein genereller Widerstand gegenüber der neuen Lösung entwickelt. In der Folge wird dann nur noch über das System an sich diskutiert, während die Mehrwerte in den Hintergrund treten. Das Miteinander zwischen den Key-Usern und den Beratern des Implementierungspartners geht verloren, der Fortschritt gerät ins Stocken, Aufgaben werden nicht mehr rechtzeitig erledigt, bis das Projekt im schlimmsten Fall zum Erliegen kommt.

„Viele Mitarbeiter sind ihre bekannten Prozesse gewohnt, und Veränderungen fallen ihnen schwer“, führt Reiter-Kofler einen Grund für die mangelnde Akzeptanz neuer Systeme an. „Im Altsystem kannten sie sich aus, das neue System sieht anders aus und bildet Prozessabläufe anders ab. Diese Umstellung kann zur Herausforderung werden.“

Auch eine unzureichende Schulung der Kollegen kann zu Überforderung und damit einer Ablehnung gegenüber der neuen Lösung führen. In ähnlicher Weise kann sich unter den Key-Usern Widerstand bilden, falls diese vom Projektaufwand überlastet werden und nicht mit ausreichend Ressourcen ausgestattet sind, das Projekt parallel zur ihrem Tagesgeschäft zu betreuen.

Wissensbunker

Darüber hinaus stellt das Preisgeben von Wissen oft ein großes Hindernis dar. „Oft zögern Mitarbeiter, Prozesse offenzulegen, da sie sich nicht in die Karten schauen lassen wollen oder das Risiko sehen, ersetzbar zu werden“, berichtet Rothner aus der Praxis. Auch wenn Aufgaben im Zuge der neuen Lösung von einem Bereich in den anderen verlagert werden, kann es zu Widerstand kommen, da Mitarbeiter die Beschneidung ihrer Aufgaben als Angriff auf ihre Zuständigkeiten ansehen können oder fürchten, bestehende Ineffizienzen in ihrem Prozess könnten von anderen Kollegen aufgedeckt und angeprangert werden.

Daher gilt es, auch die menschlichen Komponenten im Projekt zu berücksichtigen und alle involvierten Personen zu jedem Zeitpunkt mitzunehmen, vom Key-User bis hin zu den Mitarbeitern, die das System zukünftig im Tagesgeschäft nutzen. Dazu sollten die Projektziele von Anfang an klar vom Management kommuniziert werden, um Mehrwerte.

Gerade Key-User sollten von Anfang an aktiv im neuen System arbeiten, um Routine in den künftigen Abläufen zu gewinnen. Dazu kann es sinnvoll sein, sie bereits in den Workshops die Navigation durch das neue System übernehmen zu lassen. „Die Key-User sind die Fürsprecher des künftigen Systems in ihren Abteilungen, und daher ist es wichtig, diese vom Prozess und von der neuen Lösung zu überzeugen“, rät Reiter-Kofler. „Hilfreich sind regelmäßige Meetings mit allen Projektbeteiligten, die den Key-Usern eine Bühne bieten und gleichzeitig Fortschritte und Mehrwerte der neuen Lösung in der Praxis aufzeigen.“

Fehler 5: Geschäftsprozesse nicht optimieren

Eine ERP-Einführung ist die beste Gelegenheit, die eigenen Geschäftsprozesse zu optimieren. Eine Chance, die Unternehmen nutzen sollten, die aber in der Praxis auch zu Herausforderungen führen kann. Hilfreich kann es sein, einen externen Dienstleister ins Boot zu holen, der in der Prozessberatung kompetent ist. So lassen sich parallel zum technischen Einführungsprojekt der ERP-Lösung im Rahmen eines Change-Management-Workshops die internen Unternehmensprozesse analysieren und optimieren.

Dies gliedert die Vorarbeit aus dem ERP-Projekt aus und verschlankt die Implementierung. Die identifizierten Verbesserungsmöglichkeiten können dann unmittelbar beim Implementieren der ERP-Lösung berücksichtigt werden.

Zu Verzögerungen kommt es oft, wenn das neue System Abläufe abbilden soll, die im Altsystem nicht vorhanden waren. Wegen des hohen Abstimmungsaufwands ist für die Planung und Umsetzung eine Vielzahl von Beteiligten nötig, die koordiniert werden müssen.

Ängste

Darüber hinaus besteht auch hier die Gefahr, dass aus Angst vor Veränderungen der Wunsch entsteht, möglichst alle Funktionen des Altsystems im neuen System identisch umzusetzen. Schnell sammelt sich dann eine Vielzahl an Modifikationen an, die den Projektfortschritt bremst und auch aufgrund ihres Serviceaufwands die Komplexität künftiger Wartungen erhöht.

Um dies zu vermeiden, empfiehlt Rothner, wo immer möglich bereits im Workshop nach alternativen Umsetzungsmöglichkeiten zu suchen, wie Mitarbeiter den Prozess wie gewünscht bearbeiten können, ohne dass große Modifikationen am neuen System erforderlich sind: „Durch transparente Kosten-/Nutzen-Rechnungen lassen sich ausufernde Modifikationswünsche mit objektiven Argumenten reduzieren. Dadurch sinkt die Gefahr, dass die Kosten des Projekts den Budgetrahmen sprengen.“

(ID:50082350)