Skalpell statt Rasenmäher – Nachhaltige Optimierung der IT-Kosten

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Stoßrichtung der IT

Zur Klärung der strategischen Stoßrichtung der IT muss die mittelfristige Planung der IT-Architektur und der Business-Prozess-Unterstützung kritisch hinterfragt werden. Als erster Schritt erfolgt eine Analyse der Unternehmensstrategie im Abgleich zu der aktuell vorhandenen IT-Landschaft, den Vorhaben der Geschäftsbereiche sowie den IT-internen Projekten. Aus diesen werden dann die strategischen Stoßrichtungen der IT abgeleitet, woraus wiederum ein IT-Zielbild abgeleitet wird. Hierin werden die Ziele der IT heruntergebrochen beispielsweise auf Services, Zielarchitektur sowie IT-Projekte und diese in einer „IT-Ziel-Karte“ verzeichnet (siehe Grafik 2 in der Bildergalerie).

Die Ergebnisse werden mit der Unternehmensleitung und den Interessenvertretern in den Fachabteilungen abgestimmt und bilden damit den Entwurfsplan für ein zielgerichtetes Benchmarking. Ein effizientes Instrument für die Ausrichtung der IT auf Business-Anforderungen ist die so genannte „Information Capital Readiness“-Analyse, mit der die geschäftlichen Anforderungen und der Grad der IT-Unterstützung durch die IT-Landschaft in wenigen strukturierten Interviews ermittelt werden.

Analysephase: Benchmarking und Portfolio

In der Analysephase werden Aufbauorganisation, Kundenausrichtung, Prozesse, Sourcing-Strategie und die IT-Landschaft nach klassischen Benchmarking- und Projektportfolio-Verfahren analysiert und verglichen. Das Benchmarking dient dem Ziel, die vorhandene IT-Umgebung zu analysieren und anderen Unternehmen gegenüberzustellen. Allerdings ist jede IT von individuellen Einflüssen geprägt, so dass ein direkter Vergleich in den wenigsten Fällen möglich ist. Mit der Methodik des Benchmarkings lassen sich jedoch die Unterschiede durch eine Normalisierung angleichen (siehe „Die Benchmark-Normalisierung“ in der Bildergalerie).

Der Grundstein für ein erfolgreiches Benchmarking wird zu Beginn des Projekts gelegt, wenn es gilt, die Besonderheiten einer IT-Unternehmung zu verstehen. Die strategische Stoßrichtung gibt Hinweise darauf, welche Bereiche untersucht werden sollten. Eine umfassende Analyse muss hierbei über die Auswertung von Verträgen, Bestandslisten und Kostenaufstellungen hinausgehen. Besonderheiten können am Besten in gemeinsamen Workshops erfasst werden. Diese Vorgehensweise schärft das Verständnis des Benchmarkers für die Daten und erhöht die Akzeptanz der Benchmarking-Ergebnisse. Das Ziel des Benchmarkings ist es, Vergleichskennzahlen für Kosten oder Produktivität wie „Kosten pro Server“ oder „Mitarbeiter im Support“ zu liefern.

Die Überprüfung des Projektportfolios ist der zweite Block der Analysephase und weist Parallelen zum Benchmarking auf. Auch hier steht zu Beginn eine umfassende Bestandsaufnahme. Aus der strategischen Stoßrichtung lässt sich die Bedeutung jedes einzelnen Projektes ableiten. Es ist entscheidend, die Konformität der geplanten Projekte zum IT-Zielbild zu überprüfen. Eine weitere Aufgabe der Portfolioanalyse ist es, Bereiche zu identifizieren, die im Strategieabgleich „weiße Felder“ zeigen.

Im Gegensatz zum Benchmarking wird in der Portfolioanalyse allerdings eher ein interner Vergleich angestrebt, um die wichtigsten Projekte zu erkennen. Eine Übernahme der zehn wichtigsten IT-Projekte aus dem Portfolio einer Vergleichsgruppe funktioniert nicht, weil dadurch die eigene strategische Stoßrichtung ausgeblendet wird. Wie beim Benchmarking steht am Ende der Portfoliountersuchung eine Analyse der Stärken und Schwächen.

weiter mit: Handlungsfelder und Fazit

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