Weniger Fehler, keine Unfälle, punktgenaue Lieferung, neue Kunden Kulturwandel in der Fertigung von Datacenter-Generatoren bei Kohler-SDMO

Autor / Redakteur: Jacky Pluchon* / Ulrike Ostler

Es sind bewegte Zeiten auf dem globalen Markt für Rechenzentren. Megatrends wie 5G, das Internet der Dinge und Cloud Computing treiben die Nachfrage nach neu zu errichtender Rechenzentrumsinfrastruktur immer weiter in die Höhe - von Edge und Co-Location und Hyperscale. Die Pandemie hat jedoch viele Projekte ausgebremst und jetzt gibt es einen Stau, auch bei den Herstellen wie Kohler-SDMO – na ja, fast.

Firmen zum Thema

Der Datacenter-Markt, führt Autor Jacky Pluchon aus, verlange höchste Produktionsqualitätsstandards, oft bis in die engsten Zeitleisten. Dies erfordere ein umfassendes Engagement für Qualität von der Versorgungsbasis aus, mit Investitionen in Produktion, Prozesse und Menschen, damit eine Termin-, Leistungs- und Budget-gerechte Lieferung gewährleistet sein kann.
Der Datacenter-Markt, führt Autor Jacky Pluchon aus, verlange höchste Produktionsqualitätsstandards, oft bis in die engsten Zeitleisten. Dies erfordere ein umfassendes Engagement für Qualität von der Versorgungsbasis aus, mit Investitionen in Produktion, Prozesse und Menschen, damit eine Termin-, Leistungs- und Budget-gerechte Lieferung gewährleistet sein kann.
(Bild: Kohler-SDMO)

Die aufgeschobenen Entwicklungen aus den vergangenen Monaten kommen nun wieder in Gang, da die Betreiber von Rechenzentren stark investieren, um die schnell wachsende Nachfrage nach digitalen Dienstleistungen zu befriedigen. Laut der einer Studie des Markforschungsunternehmens Gartner sollen die Ausgaben der Endnutzer für die globale Dateninfrastruktur im Jahr 2021 rund 200 Milliarden Dollar erreichen. Das bedeutet einen Anstieg von 6 Prozent gegenüber 2020. Dieser Aufschwung werde sich in den nächsten vier bis fünf Jahren noch beschleunigen, heißt es.

Für Anbieter von Rechenzentren bietet das schnelle Marktwachstum sowohl Chancen als auch Gefahren. Einerseits bringt die Ausweitung der Aktivitäten neue Geschäftsmöglichkeiten mit sich, da Rechenzentrumsbetreiber versuchen, Projekte in anderen Ländern und Regionen zu replizieren. Andererseits haben sich die Lieferzeiten für einige kritische Systeme bereits auf sechs bis neun Monate verlängert, da die im letzten Jahr zurückgefahrenen Produktionsanlagen Schwierigkeiten haben, die schnell steigende Nachfrage zu befriedigen.

Dieser Druck auf die Lieferketten ist problematisch, da der Bau von Rechenzentren im Wert von mehreren Millionen, Hunderte Millionen Dollar nach sorgfältig abgestimmten Zeitplänen erfolgt, wobei die wichtigsten Systeme und Komponenten in einer strikten Reihenfolge geliefert werden. Wenn eine Lieferung nicht pünktlich und gemäß den Spezifikationen erfolgt, gefährdet das das Gesamtbudget und den Zeitplan des Projekts. Was können Rechenzentrumslieferanten also tun, um sicherzustellen, dass die Zeitpläne in Zeiten erhöhter Nachfrage eingehalten werden und gleichzeitig die Qualität und Zuverlässigkeit konstant hoch bleibt?

Jacky Plochon: „Der globale Rechenzentrumssektor hat sich in den beispiellosen Zeiten als äußerst widerstandsfähig erwiesen. Diese Leistungsstärke spiegelt die entscheidende Rolle wider, die eine solche fortschrittliche Infrastruktur in unserem immer weiter digitalen Leben spielt.“
Jacky Plochon: „Der globale Rechenzentrumssektor hat sich in den beispiellosen Zeiten als äußerst widerstandsfähig erwiesen. Diese Leistungsstärke spiegelt die entscheidende Rolle wider, die eine solche fortschrittliche Infrastruktur in unserem immer weiter digitalen Leben spielt.“
(Bild: Kohler-SD-MO)

Bei Kohler kommt die Antwort aus einem unermüdlichen Engagement für eine Kultur der sich wiederholenden Prozesse und der kontinuierlichen Verbesserung innerhalb der Hauptproduktionsstätte in Brest, Nordwestfrankreich. Diese hat es ermöglicht, die Produktion von Generatoren für die Rechenzentren drastisch zu beschleunigen, ohne die Produktionsstandards zu beeinträchtigen. Das Ergebnis: Wir haben die Kontrolle über die Vorlaufzeiten behalten, während andere globale Anbieter Mühe hatten, mitzuhalten.

Eine Kultur der Wiederholungen

Aber was ist eine Kultur der sich wiederholenden Prozesse und der kontinuierlichen Verbesserung und wie sieht sie in der Praxis aus - dort, wo es darauf ankommt - in der Fertigung? In vielerlei Hinsicht ähnelt sie der Art von Maßnahmen, die man eher in der Automobilbranche findet, mit einer Reihe von Schlüsselergebnissen, die jeden Schritt des Produktionsprozesses leiten. Dieser Ansatz gewährleistet wiederholbare Baustandards für alle Generatoren.

Der erste Schritt ist eine enge Zusammenarbeit mit den Beschaffungsspezialisten des Kunden, die die neueste Terminplanungssoftware, Teileplanung und Lagerbestandsanalyse nutzen, um sicherzustellen, dass das Projekt risikoarm ist. Das Ziel ist es, sicherzustellen, dass alle Anforderungen an die Rechenzentren erfüllt werden, unabhängig von der Größe oder dem Standort des Projekts.

Für Anwendungen wie große Rechenzentren werden die Aggregate in speziellen Zellen gebaut, wobei die Motoren von Kohler einen entscheidenden Baustein darstellen. Diese verfügen über ein modulares Design, allerdings durchaus mit einem hohen Maß an gemeinsamen Komponenten. Das ermöglicht unter anderem eine effiziente Wartung, eine reduzierte Ersatzteilhaltung und eine effiziente Technikerschulung. Der Zugang zu den Motoren aus eigenem Haus verkürzt und vereinfacht die Lieferketten zudem und stellt sicher, dass Kohler immer die benötigten Komponenten parat hat.

Die Beschaffungspolitik ist global. Um so wichtiger ist es, sicherzustellen, dass alle Komponenten- und Systemlieferanten einer einheitlichen und strengen Leistungsmessung unterzogen werden. Dazu gibt es GAP-Analysen und speziellen Follow-up-Taskforces.

Ferner erfolgt eine Art regelmäßiger Score-Card-Bewertung, die Faktoren wie Qualität abdeckt. Dazu kommt ein jährlicher Business-Continuity-Plan. Hiermit wird überprüft, ob die Lieferanten für die Zukunft gerüstet sind. Das Ziel ist dabei immer, die Zuverlässigkeit der Lieferkette zu schützen und das Risiko von Verzögerungen zu minimieren.

Qualitäts-Management bedeutet kontinuierliche Verbesserung

Sobald Teile und Materialien eintreffen, sollten sie mit Serien- und Chargennummern protokolliert werden, um eine vollständige Rückverfolgbarkeit zu gewährleisten, bevor ein fünfstufiger Prozess stattfindet, der die mechanische Kopplung, die mechanische Montage, die elektrische Montage, die Prüfung, die Endbearbeitung und die Endkontrolle umfasst.

In allen Phasen überwachen die Programmleiter täglich die wichtigsten Leistungskennzahlen, um sicherzustellen, dass die Qualitätsstandards konsistent sind und der Projektzeitplan nicht ins Rutschen gerät. Von allein passiert das nicht. Nachhaltige Investitionen in die kontinuierliche Verbesserung sind notwendig, unter anderem um Möglichkeiten identifizieren zu können, die Arbeit zu rationalisieren und Verschwendung zu reduzieren.

Regelmäßige, kurze Lagebesprechungen legen auch offen, wo es grundsätzlich hapert.
Regelmäßige, kurze Lagebesprechungen legen auch offen, wo es grundsätzlich hapert.
(Bild: Kohler- SDMO)

In unserem Werk in Brest beispielsweise fördern so genannte Huddle-Meetings - im American Football ist der Huddle der Moment, in dem die Spieler die Köpfe zusammenstecken, um den nächsten Spielzug zu vereinbaren - und Aktionskarten für das Continious Improvement (CI) eine Kultur der Offenheit im gesamten Werk. Teamleiter und Werksmitarbeiter treffen sich zu Beginn jeder Schicht zu einem Stand-up-Meeting, bei dem alle Anliegen besprochen werden können. Das Kartensystem ermutigt die Mitarbeiter, Vorschläge zur kontinuierlichen Verbesserung zu unterbreiten.

Im Rahmen dieses Vorgehens sind kürzlich einige Schwierigkeiten identifiziert worden, auf die Arbeiter unterschiedlicher Körpergröße bei der Ausführung immer wieder gestoßen sind. Es wurde eine Ergonomie-Arbeitsgruppe gebildet. Dies hat letztlich dafür gesorgt, dass vollständig verstellbare Arbeitsplätzen installiert worden sind.

5S aus Japan

Kohler orientiert sich an dem 5S-Ansatz, der von Toyota in Japan entwickelt wurde - hierzulande auch als 5A bekannt. Sinngemäß geht es um das Sortieren, In-Ordnung-bringen, Mit-dem-Erfolg-Glänzen, Standardisieren und Erhalten. Mit diesem praktischen Konzept wird eine ordentliche und gepflegte Einrichtung geschaffen, in der alles seinen Platz hat. Werkzeugkästen und Schränke sind so angeordnet, dass die Mitarbeiter möglichst effizient arbeiten können.

Die Werkstatt hat überall abgegrenzte Zonen, die die Bewegung von Menschen und Produkten optimieren. Glaswände und Bildschirme sind so angeordnet, dass die visuellen Management-Systeme von allen gesehen werden können. 5S ermutigt eine Kultur der Verantwortlichkeit.

Eine Werkzeugschublade an einem 5S-Arbeitsplatz.
Eine Werkzeugschublade an einem 5S-Arbeitsplatz.
(Bild: / CC BY-SA 3.0)

Wir das Vorgehen in einem größeren Maßstab übertragen, lässt sich eine Prozessflusssoftware einsetzen, um die Bewegungen von Geräten und Menschen im Werk zu visualisieren und zu optimieren. Eine solche Technik wird eingesetzt, um Verkehrsstaus zu analysieren und mögliche Engpässe in der Fabrikhalle zu beseitigen. Zudem lässt sich simulationsbasierte Prozesssoftware bei Bedarf projektspezifisch verwenden, um die betriebliche Effizienz zu verbessern und die Sicherheitsstandards zu senken beziehungsweise zu erhöhen.

Die Sicherheit im Betrieb

Schließlich sollte das gesamte Ethos der sich wiederholenden Prozesse und der kontinuierlichen Verbesserung durch einen `Null-ist-möglich´-Ansatz (ZIP) in Bezug auf die Sicherheit am Arbeitsplatz untermauert werden: keine Unfälle. Auch hier gilt: Wenn Unfallschwerpunkte identifiziert und analysiert werden, können die Werksleiter vorhersagen, wo Probleme auftreten könnten, und Verletzungen und Verzögerungen in der Produktion vermeiden.

Ein solches Programm zur Vermeidung von Verletzungen (IPP) im wird bei Kohler im gesamten Werk eingeführt. Begonnen wird im Werk mit einem ZIP-Kartensystem, das die Mitarbeiter dazu anregt, potenzielle Probleme auf täglicher Basis zu melden. In der Folge können neue Prozesse – und Sicherheitsmaßnahmen wie Sicherheitsrundgänge, Schulungen zu Best Practices und sogar Geräte-Upgrades implementiert werden, um Verbesserungen ohne Verzögerung voranzutreiben.

Letztlich werden all diese Initiativen umgesetzt, um sicherzustellen, dass alle Kundenanforderungen erfüllt werden. Kürzlich schloss Kohler einen bedeutenden Auftrag für ein Rechenzentrum ab, der 36 Generatoren umfasste, die für eine Einrichtung in den Niederlanden entwickelt und gebaut wurden.

Großauftrag Datacenter-Bau

Das Projekt bestand aus komplett ausgestatteten, schlüsselfertigen Aggregatspaketen mit Klima-Anlage, Schaltanlage und diversen Anpassungen. Durch die Standardisierung und kontinuierlichen Verbesserungen hat die Produktion der Aggregate über einen Zeitraum von zirka 13 Wochen einen regelmäßigen Takt erreichen. So hat Kohler das Projekt pünktlich und im Rahmen des Budgets abschließen können. Jetzt arbeitet das Unternehmen mit dem Engineering-Unternehmen an weiteren globalen Rechenzentrumsprojekten.

Ergänzendes zum Thema
* Über Jacky Pluchon

* Jacky Pluchon ist Vizepräsident EMEA Power Solutions bei Kohler-SDMO. In dieser Rolle ist er für die Leitung des Geschäfts von Kohler Power Systems verantwortlich, das durch unsere Power Solutions Organisation generiert wird, die sich der Betreuung von Großkunden in Geschäftssegmenten wie Datacenter, Versorgungsunternehmen, Öl & Gas oder Bergbau widmet.

Jacky Luchon erhielt seinen Master-Abschluss in Wirtschaft an der Brest Business School und anschließend einen Master-Abschluss in Wirtschaftsrecht an der Universität Rennes. Im Jahr 2012 absolvierte er das Kohler Leadership Forum.
Jacky Luchon erhielt seinen Master-Abschluss in Wirtschaft an der Brest Business School und anschließend einen Master-Abschluss in Wirtschaftsrecht an der Universität Rennes. Im Jahr 2012 absolvierte er das Kohler Leadership Forum.
( Bild: Kohler SDMO )

Pluchon verfügt über 26 Jahre Erfahrung bei Kohler. 1995 trat er in das Unternehmen ein und begann als Financial Controller. Im Jahr 1997 wurde er zum Sales Administration Manager befördert, bis er 1999 zum Sales Area Manager für Nordamerika ernannt wurde.

Im Jahr 2001 wurde er zum Niederlassungsleiter bei SDMO Miami ernannt. In diesen Jahren war er für den Ausbau des SDMO-Geschäfts in ganz Lateinamerika verantwortlich. Von 2012 bis 2015, nach der Übernahme von Maquigeral durch Kohler, wurde er mit der spezifischen Aufgabe betraut, die Vertriebsorganisation in Brasilien zu entwickeln.

Im Jahr 2015 wurde er zum Vice President Subsidiaries ernannt und war damit für das Management der SDMO-Tochtergesellschaften in EMEA und Lateinamerika verantwortlich. Im Jahr 2019 wurde er zum VP EMEA Power Solutions ernannt; das ist seine aktuelle Position.

(ID:47431040)