ITIL 4 und das Service Management Office Das SMO, ein Instrument zur strategischen Ausrichtung

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Der Begriff Project Management Office, kurz PMO, ist schon länger aus dem Projekt- und Programmkontext bekannt. Das Service Management Office, SMO, ist eine Abwandlung dessen im Kontext des Service Managements. Und wie gehen Unternehmen damit um?

Der Fokus eines SMO umfasst alles rund um IT-Services: von der Unterstützung über die Entwicklung von Service-Strategien, dem Entwurf von Service-Portfolios, der Verbesserung von Service-Designs, der Umsetzung von Service-Transitionen bis hin zur Gewährleistung kontinuierlicher Service-Verbesserungen. Insbesondere für das Prozess-Management von IT-Services spielt das SMO eine entscheidende Rolle.

Das SMO ist als Organisationseinheit im Herzen einer Organisation eingebunden. Es umfasst Themenblöcke wie die Einhaltung von Grundprinzipien, IT-Governance und die kontinuierliche Verbesserung der Service-Prozesse, bei der Kommunikationsstrukturen und -prozesse eine wichtige Funktion darstellen. Berücksichtigt werden müssen zudem die verschiedenen Interessengruppen, IT-Tools und Technologien, die häufig verwendet werden.

Hauptziel des SMO ist die Verbesserung von Effizienz und Effektivität des Service Managements. Dazu gehört unter anderem die Nutzung von geeigneten ITSM-Tools, Prozessautomatisierung, sowie die Ermittlung von und Performance-Messung durch geeignete KPIs. Diese Ziele sollen durch eine einzige strategische Organisationseinheit aus dem Herzen der Organisation durch die gesamte Organisation fließen und befähigen dabei, genannte Themenblöcke und Funktionen weitreichend einzuführen.

Vom PMO zum SMO

Viele Organisationen sehen diese Aufgaben ausreichend in den eigenen Strukturen berücksichtigt, aber praktische Beispiele zeigen, dass die reine Einführung von ITSM-Prozessen nicht mehr ausreicht, um den aktuellen Anforderungen gerecht zu werden.

Spezifische Anforderungen und Gegebenheiten einer Organisation variieren und lassen sich damit nicht allumfassend mit Standardprozessen beschreiben. Hinzu kommt, dass viele Organisationen ihren Fokus auf Wertgenerierung, sowie Service Mindset und -Effizienz als relevante Kriterien für Service Management legen.

Denn es gibt eine zunehmende Tendenz der Ausrichtung von Organisationen überwiegend weg von Projekten hin zu Produkten. Das primäre Ziel von Organisationen ist generell die Zielrichtung auf das Wesentliche und die Umstrukturierung hin zur Vermeidung von Verschwendung und Maximierung von Wertgenerierung.

Viele Organisationen konzentrieren sich während dieser Transformation auf nur eines von verschiedenen Themen. Einige wählen Change Agents, andere konzentrieren sich auf Digitalisierung und wieder andere auf verstärktes Stakeholder Management, um Lieferanten und Management stärker zu integrieren. Studien zufolge ist allerdings je nach Ausgangslage und Organisation, der passende Mix aus all diesen Themen entscheidend für den Erfolg.

Die Ausrichtung nach Services beinhaltet nach ITIL 4 auch die vier Dimensionen des Service Value Systems, so dass alle genannten Bereiche berücksichtigt werden. Das zunehmende Umdenken hin zu produktzentrierten Organisationen wird durch moderne und neue Konzepte wie aus agilen Methoden, dem ITIL 4 Framework und innovativen Beispielen bestärkt. Dabei verändern sich Organisationsstrukturen, Verantwortlichkeiten und auch die Bedeutung einzelner Teams und Organisationseinheiten maßgeblich.

Die Evolution des Management Office

Management Offices haben sich im Laufe der Zeit stark entwickelt. Erst in den 1960er Jahren wurden innovative Organisationen mit Project Management Offices gegründet, da in Organisationen zunächst keine standardisierten und formalen Themen gebündelt bearbeitet wurden. Die Menge an Verantwortung und Aufgaben von Projekten wuchs schnell, was dazu führte, dass verschiedene Unternehmen aufgrund der raschen Zunahme in Größe, Umfang und Kompetenzen besonders in der IT schnell Program Management Offices einführten.

Der Begriff Service Management Office wurde durch das neueste ITIL 4 Framework neu definiert. Das SMO wird in einigen Fachkreisen auch als Strategy Management Office bezeichnet. Es ist möglich, dass diese sprachliche Verbindung ein erster Einblick in die Zukunft der Management Offices bietet.

Darüber hinaus glauben ITIL-Experten, dass die Einführung eines ‚service value office‘ eine geeignetere Maßnahme für diese Art von Struktur sei. Das Hauptaugenmerk dieses neuen, zeitgemäßen Management Office liegt auf IT-Services und Praktiken. Darüber hinaus wurden gängige Methoden und Komponenten des vorherigen ITIL V3 Frameworks optimiert und an aktuelle Anforderungen angepasst.

Es ist üblich, dass es je nach Größe der Organisation mehrere PMOs, gemeint sind sowohl Projekt als auch Programm Management Offices, gibt. Im Gegensatz dazu kann ein SMO als eine strategische Einheit fungieren und sich in seiner Zusammensetzung, Fähigkeiten und strategischen Ausrichtung auch genauso verhalten.

Das Wichtigste und keine Verschwendung

Service Ownership und die strategische Führung einer Organisation sollten im Einklang stehen, um eine effektive Servicebereitstellung und -verwaltung sicherzustellen. Dabei betont Service Ownership die Verantwortung für die Bereitstellung und das Management eines bestimmten IT-Services, um konkret die Verantwortlichkeit und Effizienz zu optimieren. In agilen Frameworks ist diese Rolle und Verantwortlichkeit ähnlich zu die eines Product Owners.

Drei Empfehlungen dazu lauten:

• 1. Investiert werden sollte in die notwendigen Kompetenzen, die die Organisation kurz- bis langfristig benötigt. Diese sollten im SMO gebündelt werden

• 2. Eine hohe Akzeptanz dieser strategischen Einheit innerhalb der Organisation sollte vom Management bis hin zur operativen Ebene gewährt werden. Das SMO als Antreiber für die fachkundige Entscheidungsfindung und Wachstumsbeschleunigung!

• 3. Die Organisation sollte produktezentriert agieren, um damit Effizienz steigernd, Verschwendungen vermeidend und zwecks Identifikation von Wertströmen!

Mitarbeiterbindung und -förderung

Die Zusammensetzung des SMO kann auch zur Mitarbeiterförderung und -bindung genutzt werden. Mitarbeiter weiter zu qualifizieren und nachhaltig relevante Kompetenzen in verschiedene Bereiche und Teams der Organisation aufbauen, sind Herausforderungen aus aktueller Zeit. Das Job-Rotation-Modell kann hierbei herangezogen werden, wodurch die Experten des SMO rotieren und in andere Teams der Organisation wechseln.

So lassen sich immer wieder weitere qualifizierte Fachkräfte „ausbilden“. Die Dynamik der Organisation bleibt erhalten. Vor allem werden so kritische Themenbereiche und bedeutende Produkte zielgerichtet mit notwendigem Know-how versorgt und unterstützt. Auch Themen wie Agilität, Change Management und Motivation können Synergien aus einem solchen Konstrukt ziehen.

Teams und Mitarbeiter lassen sich ad-hoc schulen und im Rahmen der kontinuierlichen Verbesserung die Organisation verbessern. Vor allem in Zeiten von Fachkräftemangel lassen sich so die Fluktuation senken, (Recruiting-)Kosten einsparen und Wissenstransfer als Multiplikator über Team- und Organisationsgrenzen verwenden.

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