Projekt-Management aus juristischer Perspektive, Teil 1 Zum Erfolg verurteilt: Das IT-Projekt-Management aus juristischer Perspektive

IT-Implementierungen im Unternehmensumfeld sind voller Fallstricke; ein Fiasko geht den Beteiligten oft an die Substanz. In diesen beispiellosen Zeiten ist ein juristisch wasserdichtes Projekt-Management Pflicht.

HAFTUNGSAUSSCHLUSS: Die Inhalte in diesem Artikel dienen lediglich zu allgemeinen Informationszwecken und verstehen sich keinesfalls als professionelle Rechtsberatung und auch nicht als Ersatz für eine solche Beratung. Weder die Autoren noch der Herausgeber und Betreiber von DataCenter Insider (Vogel IT-Medien GmbH) übernehmen irgendeine Verantwortung oder Haftung für Schäden, die direkt oder indirekt aus der Anwendung oder (Nicht-)Anwendbarkeit der hier dargestellten Informationen entstehen könnten. Rechtliche Angelegenheiten bedürfen einer professionellen Rechtsberatung, die auf den Einzelfall zugeschnitten ist.

Budget überschritten, Zeitrahmen gesprengt und nichts Greifbares zu sehen: Ein Großteil aller IT-Projekte endet nun 'mal nicht wie geplant.

Laut einer Analyse des renommierten Forschungsinstituts McKinsey & Company laufen nur 0,5 Prozent (ein halbes Prozent) aller IT-Projekte wie erwartet zum erfolgreichen Abschluss. Konkret: Nur eines von 200 untersuchten IT-Projekten lieferte die beabsichtigten Vorteile rechtzeitig und innerhalb des Budgets. Den Zahlen liegt eine Analyse im internationalen Maßstab, die über ein Jahrzehnt an Marktforschung umspannt.

Rund 59 Prozent aller IT-Projekte werden innerhalb des Budgets abgeschlossen, auch wenn die Resultate hinter den Erwartungen zurückbleiben oder die Kosten den vorgesehenen finanziellen Spielraum sprengen. Nur 44 Prozent aller Vorhaben bringen die beabsichtigten Vorteile. Nur 47 Prozent aller IT-Projekte sind zum vereinbarten Stichtag einsatzbereit – wenn auch auf Biegen und Brechen, koste es was es wolle.

Eine Studie der Technischen Universität München hat diese Zahlen für Deutschland bestätigt. Nur knapp die Hälfte aller IT-Vorhaben der vorangegangenen drei Jahre war erfolgreich.

Manchmal ist das Fiasko durch keinen der Projektteilnehmer verschuldet.

Laut Angaben von McKinsey & Company überschreiten IT-Projekte – unabhängig von ihrer Größe – das Budget im Durchschnitt um 75 Prozent, überziehen ihre Zeitpläne um 46 Prozent und generieren 39 Prozent weniger Wert als versprochen. Die Gründe dafür sind vielfältig. Sie reichen von unzureichender Projektplanung bis hin zu Kommunikationsproblemen innerhalb der Teams und mit dem Management. Ungeachtet jeglicher Bemühungen, diese Ursachen zu adressieren, setzt sich der Trend fort.

Lieferengpässe und Personalausfälle, Lockdowns (die Pandemie lässt grüßen) und sonstige behördlich angeordneten Maßnahmen, die „Nachbeben“ von Naturkatastrophen (Stichwort: Überflutung), Terrorattacken und andere unerwartete Störungen können bei der Umsetzung komplexer IT-Projekte der letzte Tropfen sein, der das Fass zum Überlaufen bringt. Das geht dann an die Substanz. Wer den Schaden hat, braucht für den Spott nicht zu sorgen.

Die Frage, wer die Kosten zu tragen hat, lässt sich nicht immer eindeutig beantworten und so treffen sich einstige Geschäftspartner oft vor einem Richter. Viele Organisationen sind durch Irrtümer und Misserfolge zu der Einsicht gelangt, dass man das IT-Projektmanagement von vornherein nicht nur aus technischer und betriebswirtschaftlicher, sondern auch aus juristischer Sicht ins Auge fassen muss.

Selbst schuld oder doch Force Majeure?

In Verträgen festgelegte Fristen und Meilensteine enthalten häufig Bestimmungen für den Umgang mit Verzögerungen und Missgeschicken. Besonders Klauseln zu Force Majeure (höhere Gewalt), Acts of God und Material Adverse Change (MAC) sollen Rechtssicherheit schaffen. Die Anwendbarkeit dieser Klauseln ist jedoch nicht immer klar. Vieles steht nämlich auf einem anderen Blatt: in den AGBs und in Gesetzesbüchern, zum Beispiel dem BGB (“Unmöglichkeit der Leistung” gemäß § 275 oder die “Störung der Geschäftsgrundlage” gemäß § 313 BGB).

Grundsätzlich können Ereignisse wie Pandemien unter solche Klauseln fallen, sofern sie die Erfüllung vertraglicher Pflichten unvorhersehbar und unverschuldet unmöglich machen – und das deutsche Recht Anwendung findet (siehe dazu den in Bälde veröffentlichten zweiten Teil dieser Folge, „Juristisches Projekt-Management aus internationaler Perspektive“).

Die Möglichkeit, ein Projekt abzubrechen oder zu "vertagen", hängt zunächst von den im Vertrag festgelegten Bedingungen ab. Sind spezifische Fristen und Meilensteine definiert, so finden sich dort in der Regel auch Regelungen für den Fall der Nichteinhaltung. Sollte der Vertrag keine spezifischen Regelungen für derartige Fälle vorsehen, greifen allgemeine gesetzliche Bestimmungen, wie etwa zum Wegfall der Geschäftsgrundlage oder zur Unmöglichkeit der Leistungserbringung.

Fristgerecht trotz Lockdown (wie bitte?)

Der Paragraph § 275 BGB – Ausschluss der Leistungspflicht – regelt die Unmöglichkeit der Leistungserbringung. Wenn ein Ereignis wie eine Pandemie die Erfüllung der vertraglichen Pflichten unmöglich macht, kann der zur Leistung Verpflichtete von seiner Leistungspflicht befreit werden.

Ein klassischer Fall betrifft IT-Projekte, die aufgrund von Schließungen nicht mehr vor Ort betreut werden können. Die Unmöglichkeit der Leistungserbringung muss jedoch nicht nur für den Schuldner, sondern für jeden bestehen.

Ein ähnliches Dilemma ergibt sich, wenn der Auftraggeber seinen Lieferanten oder Dienstleistern den Zutritt zum Rechenzentrum oder Betriebsgelände aus anderen Gründen einschränkt oder verweigert. Dies betrifft sowohl den Ausschluss von externen Personen aus Sicherheitsgründen als auch behördliche Anordnungen. Die Rechtslage hängt stark von der geschuldeten Leistung und den Umständen des Einzelfalls ab.

Anpassungen des Vertrags erforderlich

Wenn sich wesentliche Umstände, die zur Grundlage des Vertrages geworden sind, nach Vertragsabschluss schwerwiegend verändert haben und die Parteien den Vertrag nicht oder mit anderem Inhalt geschlossen hätten, wenn sie diese Veränderung vorausgesehen hätten, findet § 313 BGB – Störung der Geschäftsgrundlage – Anwendung. Auf dieser Grundlage kann eine Anpassung des Vertrags gefordert werden. Dies kann bei erheblichen Auswirkungen einer Pandemie auf die Vertragsdurchführung der Fall sein, beispielsweise wenn gesetzliche oder behördliche Anordnungen die Vertragsdurchführung wesentlich erschweren oder unmöglich machen.

Diese Bestimmungen ermöglichen eine flexible Handhabung von Vertragspflichten unter dem Einfluss unvorhersehbarer Ereignisse. Sie erlauben es den Vertragsparteien, entweder von ihren Pflichten entbunden zu werden oder eine Anpassung des Vertrages zu verlangen, um den veränderten Umständen Rechnung zu tragen.

Der Einbezug zusätzlicher Subunternehmer zur fristgerechten Fertigstellung eines Projekts ist im Prinzip zulässig, sofern keine vertraglichen oder gesetzlichen Einschränkungen vorliegen. Zu beachten sind hauptsächlich datenschutzrechtliche Beschränkungen.

Die monatliche Servicepauschale

Für die Pflicht zur Zahlung einer monatlichen Servicepauschale bei Nichterbringung der vereinbarten Leistung ist im Grunde genommen die vertragliche Grundlage entscheidend. Hat der Auftraggeber Mitwirkungsleistungen zugesichert, die eine Voraussetzung für die geschuldete Leistung darstellen?

Dieser Fall trifft dann zu, wenn der Auftraggeber nicht in der Lage sein sollte, dem Dienstleister den Zugang zu seinen Systemen zu gewähren (die Pandemie lässt wieder grüßen). Dies dürfte die Servicepauschale trotz fehlender Gegenleistung begründen.

Nach deutschem Recht ist die Servicepauschale in einem IT-Vertrag in der Regel vom Kunden zu zahlen. Sie dient dazu, Kosten abzudecken, die für Dienstleistungen wie Support, Wartung oder andere Serviceleistungen anfallen. Gerichte haben Servicepauschalen als unzulässig eingestuft, insbesondere wenn sie ohne entsprechende Gegenleistung oder ohne angemessene Transparenz erhoben wurden.

Kann die Leistung aufgrund eines Umstandes, den der Schuldner nicht zu vertreten hat, nicht erbracht werden (Stichwort: höhere Gewalt), kann der Kunde unter Umständen von der Pflicht zur Zahlung der Servicepauschale befreit sein (§ 326 BGB Absatz 1 – Befreiung von der Gegenleistung und Rücktrittsrecht bei Ausschluss der Leistungspflicht).

Tipp:In der gelebten Praxis führt die Anpassung der Konditionen mit dem Lizenzgeber der Unternehmenssoftware eher zu Kostenentlastungen als eine Auseinandersetzung mit dem Systemintegrator.

Fehler der Kommunikation

Viele IT-Projekte sind von Anfang an zum Scheitern verurteilt, sei es aufgrund von Fehlkommunikation zwischen der Geschäftsführung und den IT-Teams oder infolge von „Overselling“ seitens des Dienstleisters. In einem klassischen Fall verklagt der enttäuschte Kunde seinen Software-Anbieter wegen empfundener Diskrepanzen zwischen der versprochenen und der tatsächlich bereitgestellten Softwarefunktionalität.

In einem Fall gegen IBM hat ein Unternehmen behauptet, IBM habe versprochen, die Software in einer bestimmten Weise 'vorkonfiguriert' zu liefern, die den Bedürfnissen des Kunden entsprechen sollte, obwohl die Software eine solche Funktionalität offenbar doch nicht besaß: IBM Corp. v. Lufkin Indus., Inc.. Im Gerichtsverfahren im U.S.-Bundesstaat Texas sprach die Jury dem Kunden Schadenersatz in Höhe von mehr als 23 Millionen Dollar zu. IBM ging in Berufung.

In der Berufung hat das Gericht den Schadenersatz reduziert, aber gleichzeitig die Jury in ihrer Entscheidung über den „arglistigen Täuschungsversuch“ seitens IBM bestätigt. Interne E-Mails zwischen IBM-Mitarbeitern standen nämlich im klaren Widerspruch zu dem Versprechen des Anbieters gegenüber seinem Kunden. Unter dieser Beweislast zog der Anbieter in der gerichtlichen Auseinandersetzung den Kürzeren.

Koste es, was es wolle – oder eben nicht

In Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit mag der Wunsch aufkommen, IT-Projekte auf Eis zu legen oder Vertragskonditionen anzupassen. Dies kann erhebliche Zusatzkosten verursachen, beispielsweise zusätzliche Lizenzgebühren. Ob eine solche Maßnahme rechtens ist und wer die Kosten übernehmen muss, hängt von den Gegebenheiten des vorliegenden Vorfalls und den vertraglichen Vereinbarungen ab.

Nach deutschem Recht ist die Zurechnung zusätzlicher Kosten, die durch Verzögerungen anfallen, eng mit dem Konzept des Verschuldens verbunden (§§ 276 ff. BGB). Verschulden wird definiert als Vorsatz oder Fahrlässigkeit. Ein Vertragspartner ist demnach zum Schadensersatz verpflichtet, wenn er eine ihm obliegende Leistung nicht erbringt (Nichterfüllung) oder schuldhaft (also vorsätzlich oder fahrlässig) eine Vertragspflicht verletzt.

Einige mögliche Szenarien beinhalten:

• Verschulden des Dienstleisters: Wenn die Verzögerung aufgrund des Versäumnisses des Dienstleisters entsteht, beispielsweise durch unzureichende Planung oder Missmanagement, könnte dieser für die zusätzlichen Lizenzgebühren haftbar gemacht werden.

• Verschulden des Auftraggebers: Verzögert sich ein Projekt aufgrund von Handlungen oder Unterlassungen des Auftraggebers, wie etwa durch verspätete Bereitstellung notwendiger Informationen oder Ressourcen, muss typischerweise der Auftraggeber die zusätzlichen Kosten in Kauf nehmen.

• Höhere Gewalt und andere unverschuldete Umstände: In Fällen, in denen keine Partei ein Verschulden trifft (wie bei höherer Gewalt oder unvorhersehbaren Ereignissen, die eine Vertragspartei an der Erfüllung ihrer Pflichten hindern), wird die Frage der Kostenübernahme komplexer. Hier greifen spezifische Vertragsklauseln oder finden die Grundsätze des Wegfalls der Geschäftsgrundlage (§ 313 BGB) Anwendung.

Dieser Paragraph ermöglicht eine Vertragsanpassung. Wenn die Erbringung der Serviceleistung aufgrund unvorhersehbarer Ereignisse unmöglich wird (gemäß § 275), kann auch die Verpflichtung zur Zahlung einer monatlichen Servicepauschale entfallen.

Aufgeschoben ist nicht aufgehoben

Eine IT-Firma bietet Rechenzentrumsdienste für eine monatliche Gebühr an. Eine schwere Naturkatastrophe, wie ein Hochwasser - aber auch ein Brand, ein Boykott oder Sabotage könnten schuld sein -, beschädigt die Serverinfrastruktur des Anbieters so schwer, dass die Dienste für mehrere Monate ausfallen. In diesem Fall könnte der Anbieter argumentieren, dass die Naturkatastrophe ein unvorhersehbares Ereignis im Sinne des § 275 BGB darstellt.

Höhere Gewalt liegt vor, wenn ein unabwendbares außergewöhnliches Ereignis Schaden verursacht (objektive Voraussetzung) und auch durch die äußerste, in vernünftiger Weise noch zu erwartende Sorgfalt nicht hätte vermieden werden können (subjektive Voraussetzung). Bei Vorliegen höherer Gewalt kann der Dienstleister von seiner Verpflichtung zur Leistungserbringung befreit sein (Haftungsausschluss). Kunden könnten ihrerseits für die Dauer der Nichtverfügbarkeit des Dienstes von der Pflicht zur Zahlung der monatlichen Gebühren befreit werden.

Wenn höhere Gewalt nicht vorliegt, können die Grundsätze über die Störung der Geschäftsgrundlage durch ein unvorhersehbares Ereignis Anwendung finden (§ 313 BGB). Dieses begründet gegebenenfalls die Nichterfüllung einer vertraglichen Verpflichtung oder ermöglicht die Entbindung von der Haftung für Schäden.

Ein unvorhersehbares Ereignis liegt genauso wie höhere Gewalt außerhalb der Kontrolle der beteiligten Parteien, aber es muss nicht zwangsläufig so außergewöhnlich sein. In diese Kategorie fallen zum Beispiel ein Streik, eine Straßenblockade oder ein unerwarteter Ausfall eines IT-Dienstleisters.

Schluss mit lustig – alles auf Anfang

IT-Modernisierungsprojekte erfordern von allen Beteiligten einen langen Atem. Viele IT-Projekte ziehen sich in die Länge wie ein Kaugummi und verlangen den beiden Vertragsparteien erhebliche finanzielle und personelle Ressourcen ab. Somit können in turbulenten Zeiten und wirtschaftlicher Unsicherheit unvorhersehbare Ereignisse allen Beteiligten einen Strich durch die Rechnung ziehen. Langfristiges Projekt-Management geht über Krisen-Management schon mal in einen offenen 'Krieg' über.

Sollten sich die Parteien darauf einigen, ein gescheitertes Projekt zu begraben und den Vertrag in beiderseitigem Einvernehmen zu beenden ist es ratsam, diese Einigung schriftlich festzuhalten, um Klarheit über die Bedingungen und etwaige noch verbleibende Verpflichtungen (Exit-Leistungen und Zahlungen) zu schaffen. Eine einseitige Kündigung wirft im Gegensatz dazu die Frage auf, wie die anderen Betroffenen darauf reagieren und welche Verpflichtungen sich daraus ergeben (siehe dazu auch den zweiten Teil dieses Berichtes, der in Kürze erscheint).

Streitigkeiten im Zusammenhang mit gescheiterten Implementierungen zwischen der Kundenorganisation und ihren Anbietern enden manchmal vor Gericht, manchmal in einer privaten Schlichtung hinter geschlossenen Türen. Jeder dieser Konflikte ist so einzigartig wie die Gegebenheiten des betreffenden Projekts. Wenn IT-Projekte scheitern, bewegt sich der Schaden oft in mehrstelliger Millionenhöhe. Da gibt es Hauen und Stechen.

Besser ein Ende mit Schrecken als ein Schrecken ohne Ende. Noch besser ist ein Vertrag mit juristisch wasserfesten, eindeutig formulierten und doch hinreichend flexiblen Vertragsklauseln. Dann gibt es hoffentlich nichts zu diskutieren und so können die Projektteilnehmer ihre Kräfte bündeln, um das IT-Projekt mit Erfolg zu implementieren.

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