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„Schlecht gemanagte Kulturunterschiede können bis zu 15 Prozent Margenverlust ausmachen“, ein Interview mit Dr. Christoph von Gamm

Die Wahrheit über Outsourcing - Konsolidierungswellen zu erwarten

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Welche Faktoren gewinnen an Gewicht?

Kulturunterschiede kosten Profit. Weil im Endeffekt ist ein indisches „Yes“ ein anderes als ein Schweizer „Ja“. Bespricht man ein Projekt mit einem indischen Kollegen und der macht Commitments, heisst ein „Yes“ Commitment „Ja, ich hab’s verstanden“ oder „Ja, ich mach’s bis dann und dann“? Wie sichert man sich ab gegen Failures? Was ich oft erlebt habe ist, dass sich Inder sehr übercommiten nur um den Auftrag zu kriegen und dann „Mein Gott, dann schauen wir halt wo wir sind.“ Auch die Fähigkeite zu selbstständigen Arbeiten: Man denkt die indische Kultur ist ähnlich wie die westliche. Ist sie aber nicht. Für Inder ist Scheitern kein Problem, für Japaner ist Scheitern Harakiri. Oder die Schweiz: Es gibt so einen Grundsatzspruch, den müssen die Leute hier anscheinend in der Schule lernen: Never admit! Das heisst dann auch, dass wenn die Leute einmal einen Fehler machen, versuchen sie den Fehler zu kaschieren und ihn nicht objektiv anzugehen. Eine ganz andere Fehler-Kultur, hier in der Schweiz und teilweise auch in Deutschland. In England: „Indeed, we made a mistake, so what?“. Die Kultur Unterschiede zu verstehen und zu managen, das kann zwischen 10 und 15 Prozent Profit Marge bedeuten. Das ist meine Erfahrung.

Wie ist die Veränderung/Erfahrung in den letzten Jahren mit den Ländern Indien, Ungarn, Polen und Tschechien?

Ungarn und Tschechien sind spannende Länder, wenn es vor allem um Sprachkompetenz geht und westliche Business-Prozess-Kompetenz benötigt. Financial-Anwendungen und Reports, die sind global. Die können sie auch in den Philippinen machen, das ist nicht so schwierig. Sobald es aber darum geht, Schadensmanagement im Fall Autoversicherung zu machen, die machen wir aus Polen heraus. Warum? Erstens muss die Sprache beherrscht werden. Da können sie auch nicht den indischen Kollegen, der die Geografie dann zum Teil trotz Google Maps usw. nicht wirklich kennt, darauf loslassen. Die Cost Rates der Inder ist natürlich deutlich niedrige als in Polen, Ungarn oder die Tschechei. Die Tschechei ist inzwischen ziemlich weit vorne, was die Kosten angeht, Ungarn nach der Tschechei und Polen hinter Ungarn (ungefähr von den Kosten her, Labor Costs).

Was für Hauptproblematiken entstehen heute beim Outsourcing in diesen Ländern?

Man muss klar sagen, der Wettbewerb und die Suche nach guten Kräften wird immer grösser. Es gibt dort dermassen viele Jobs, die sehr ähnlich sind, dass die Leute ihre 10 bis 15 Prozent Gehaltssprünge dort machen können pro Jahr indem sie den Job wechseln. Es passiert in allen diesen Ländern, natürlich auch in Indien. Das bedeutet, man muss den Menschen eine sehr klare Perspektive geben, dass ein Verbleib in der Firma sinnvoll ist. Wenn sie natürlich die ganze Zeit die Firma wechseln, haben sie diese enorme Transaktionskosten, nämlich Set-Up der Person, Eingewöhnung usw. Das kostet eine Menge Geld. Man muss als Firma und auch aus Risikomanagement-Gründen und Aspekten des Revenue-Loss eine Balance finden und die Leistungen immer über mehrere Orte verteilen, Partner-Orte, die ähnliche Data Center haben. Dieser Gedanke ist zum Teil in der Industrie so gut wie gar nicht ausgeprägt.

Wie wird der Maturitätsgrad der Länder in Bezug auf Outsourcing Destination eingeschätzt?

Die Maturität hängt eher vom Outsourcer ab. Die Länder tun erst mal gar nichts, die bieten einfach Plätze und Menschen, die eine gewisse Ausbildung haben, Sprache und Ökologie und ansonsten muss der Outsourcer selber schauen, was er damit macht. Man kann dann Menschen schlecht führen oder gut führen. Man kann die Firma gut aufsetzen, aber man kann sie auch so aufsetzen, dass die Leute total unglücklich sind. Und das ist halt etwas, wo ich sagen muss, es gibt gute und sehr gute Outsourcer. Schlechte Outsourcer gibt es auch aber meistens nicht lange.

Was für eine Entwicklung wird für diese Länder erwartet (Positionierung) in Anbetracht des Maturitätsgrades?

Es sind mehrere Faktoren. Als erstens: Es gibt aus Prinzip keinen Grund, warum jemand in Indien weniger verdienen soll für die gleiche Arbeit wie ein Schweizer. Keinen Grund, wenn er die gleiche Arbeit und das gleiche Arbeitsergebnis bringt. Der einzige Grund den es gibt ist, implizite Pensionslasten und Sozialversicherungskosten. Das bedeutet im Endeffekt, wovon die Outsourcing Industrie momentan profitiert, dass bestimmte Sozialversicherungs und Pensionslasten etc. eine Art von „Wanted-Bench“ (Hausfrauen etc.) in der gesamten Population über umgelagerte Kosten für Mieten, Mehrwertsteuer, Sozialversicherung, Pensionskasse multipliziert eingepreist sind. Das ist ja in jedem Weggli drin. Das bedeutet natürlich, dass wenn sie so und so viel Weggli (übs: Semmel) und so und so viel Thai Curry zum Essen möchten und noch vernünftig leben und, und und…, dann kostet Sie das auf Grund der Tatsache, dass so und so viele Menschen da mitgefüttert werden aber produktiv nichts tun, eben einfach viel Geld.

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