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Risiko-Management in komplexen IT-Projekten

Nur so lohnen sich IT-Investitionen

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Neben diesem Aufbau des Risiko-Managements gibt es weitere Punkte, die zum Erfolg eines Projekts beitragen. Zum einen muss vom und im Projektteam klar und präzise kommuniziert werden. Nur so können die wichtigen Stakeholder bei Problemen ihre Entscheidungen auf Fakten basieren und damit das Beste für das Projekt erreichen.

Der Autor Dr. Andre Wiedenhofer: "Bessere Transparenz der Risiken und der Projekt-Performance steigert das Vertrauen in das Projekt und die angestrebten Ergebnisse."
Der Autor Dr. Andre Wiedenhofer: "Bessere Transparenz der Risiken und der Projekt-Performance steigert das Vertrauen in das Projekt und die angestrebten Ergebnisse."
(Bild: EY)

Außerdem ist es wichtig, gleich von Anfang an zu definieren, welche Faktoren erfolgskritisch für ein Projekt sind. Dazu gehören Zeitplanung, Budget, Nutzen, Umfang, Qualität und Teamorganisation. Im Rahmen der Projektsteuerung müssen diese Faktoren ständig nachjustiert werden. Das ermöglicht es, dass sich das Projekt in die richtige Richtung entwickelt und dass Entscheidungen nicht nachträglich von höheren Ebenen in Frage gestellt werden.

Durch klare Kommunikation dieser Rahmenbedingungen wissen alle Beteiligten, welche Aktivitäten umgesetzt werden müssen, damit die priorisierten Projektziele erreicht werden können. Das gewährt dem Projektteam die nötige Eigenständigkeit, um Entscheidungen selbstständig zu treffen und zu verantworten. Dies steigert die Motivation im Team.

Internes oder externes PRM: Eine Frage der Situation

Ein effektives Risiko-Management hängt von unterschiedlichen Rahmenbedingungen ab: die umsetzenden Ressourcen, die Organisation des Teams, beteiligte Unternehmensfunktionen, Projektplanung und mehr. Daher müssen Unternehmen ihre Situation genau analysieren, um die für sie passende Lösung zur Realisierung eines effektiven Risiko-Managements zu finden. Folgende Schritte können dabei hilfreich sein:

1. Individuelle Analysen: Um Projekt-Risiko-Management im Unternehmen zu etablieren, sollten Unternehmen zunächst nur einzelne strategische Programme oder Projekte einbeziehen. So kann frühzeitig abgeschätzt werden, welchen Mehrwert ein Projekt-Risiko-Management im Unternehmen bringt und wie die internen Kapazitäten ausgerichtet werden können. Auf Basis dieser Erfahrungen kann die Etablierung des Projekt-Risiko-Managements im Unternehmen schnell skaliert werden. Eine überdachte Einführungsplanung, wie Kapazitäten, Skills und Rollen, unterstützt dieses Vorhaben.

2. Rundum-Service: Wenn die Ressourcen oder das Wissen rund um PRM-Leistungen im Unternehmen nicht vorhanden sind, können externe Dritte diese Leistungen unterstützen. So kann eine schnelle Etablierung eines umfassenden Risiko-Managements für strategische Projekte ermöglicht werden.

Der Leistungsumfang externer Dritte muss auf die individuellen Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens und des Programms angepasst werden. Wenn das PRM eingerichtet ist, kann es zu einem späteren Zeitpunkt durch interne Ressourcen weiterbetrieben werden.

3. Co-Sourcing-Service: Hat das Unternehmen schon Kenntnisse in dem Bereich oder möchte sich vom Rundum-Service weiterentwickeln, wird ein Team aus internen Mitarbeitern und externen Ressourcen gebildet. Die externen Dienstleister übertragen das Wissen rund ums Risiko-Management Schritt für Schritt auf die Mitarbeiter und helfen so, das PRM zügig im Unternehmen etablieren zu können.

Das Fazit des Autors

Ein funktionierendes Projekt-Risiko-Management bringt für Unternehmen viele Vorteile. Durch die frühe Identifikation von möglichen Risiken kann schneller reagiert und so der Projekterfolg gesichert werden. Gerade durch die damit verbundene bessere Transparenz der Risiken und der Projekt-Performance steigt das Vertrauen in das Projekt und die angestrebten Ergebnisse. Außerdem werden nicht nur die direkten Investitionen in die Projekte voll ausgeschöpft, sondern indirekt auch Ressourcen der Mitarbeiter gespart, da die Gegenmaßnahmen für frühzeitig erkannte Risiken wesentlich weniger Einsatz bedürfen, als die Lösung von eingetretenen Problemen.

* Dr. André Wiedenhofer, MBA, ist Senior Manager Advisory Services bei EY, ehemals Ernst & Young).

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