Das notwendige Comeback einer fast vergessenen Disziplin Produkt-Management - ein Glücksfall für die Digitale Transformation

Ein Gastbeitrag von Ananth Subramanya*

Vor der Corona-Pandemie galt eine umfassende, strategisch aufgesetzte digitale Transformation als zweitrangig hinter anderen dringenden Geschäftsanforderungen. Selbst in vielen Unternehmen mit Digitalisierungsprojekten war das Thema oft nur ein geschönter Begriff für die Lizenzierung oder den Kauf von Tools, um geschäftliche Herausforderungen häppchenweise zu lösen.

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Welches Unternehmen gute Produkt-Manager:innen hat, darf sich zu den glücklichen zählen; denn sie kennen die Geschäftsprozesse und können bei der Digitalen Transformation helfen
Welches Unternehmen gute Produkt-Manager:innen hat, darf sich zu den glücklichen zählen; denn sie kennen die Geschäftsprozesse und können bei der Digitalen Transformation helfen
(Leigh Prather - stock.adobe.com)

Einer der wenigen positiven Effekte der Pandemie ist das starke Vorantreiben der digitalen Transformation. Damit nimmt die Digitalisierung einen Stellenwert ein, der heute über den Wettbewerbsvorteil und sogar die Zukunft von Unternehmen in allen Branchen und Regionen entscheidet.

Dieser Wandel und die zunehmende Abhängigkeit von der Digitalisierung haben Unternehmen weltweit dazu gezwungen, komplett umzudenken und die Digitalperspektive einzunehmen. Das gilt von der Interaktion mit Kunden über Arbeitsplätze bis hin zu Geschäftsmodellen. Absehbar war diese Entwicklung schon seit einiger Zeit, nur hat die Corona-Pandemie die Dringlichkeit des Themas praktisch vor Augen geführt.

David Rogers, der Autor von „The Digital Transformation Playbook“, bringt es wie folgt auf den Punkt:„Unternehmen, die ihre digitale Transformation schon vor 2020 gut vorangetrieben haben, setzen jetzt auf innovativere Geschäftsmodelle, zum Beispiel Disney, das sich neu organisiert, um sich mehr auf seinen Streaming-Dienst zu konzentrieren. Unternehmen, die bei der Ausarbeitung ihrer Strategie Digitales vernachlässigt haben, suchen nun händeringend nach einem Weg in die Zukunft.“

Warum gelingen nur relativ wenige Initiativen zur digitalen Transformation?

Unternehmen sind sich der Bedeutung der digitalen Transformation durchaus bewusst. Laut einer HCL-Studie zur digitalen Beschleunigung geben 91 Prozent der befragten Unternehmen der digitalen Transformation eine hohe Priorität, und 89 Prozent planen größere Investitionen in mindestens einer Technologie der nächsten Generation.

Dennoch sind nur wenige Initiativen zur digitalen Transformation erfolgreich. Lediglich neue Technologien einzuführen, genügt nicht. So geben 35 Prozent der Befragten an, dass es an internen Fähigkeiten mangelt. Für 31 Prozent stellt das kulturelle Mindset ein großes Hindernis für Initiativen zur digitalen Transformation dar.

Kurz gesagt, es geht um die richtigen Leute, die Produktmanager:innen, und um die kontinuierliche Optimierung mittels Daten.

Warum Daten einen großen Unterschied machen können

Gemäß einer Straighttalk-Studie besitzen fast 90 Prozent der Unternehmensleiter keinen Einblick in die bestehenden Geschäftsprozesse. Eine fragmentierte oder nicht vorhandene Datenstrategie erschwert eine datengestützte Entscheidungsfindung. Dies wiederum macht es unmöglich zu verstehen, wie interne Stakeholder mit digitalen Initiativen zurechtkommen.

Beim Produkt.Management geht es darum, Entscheidungen auf der Grundlage von Daten zu treffen. Es geht darum, aus jeder Iteration oder jedem Experiment anhand von Produktdaten (wie Funktionsnutzung oder Nutzerbindung) und direktem Feedback (von den Endnutzern) zu lernen. Auf diese Weise wissen die Produktmanager, was ihre Kunden wollen, und können beurteilen, ob das Produkt seinen Zweck erfüllt. Produktmanager verlassen sich auch auf Produktanalysen, um ihre Entwicklungszyklen voranzutreiben und zu überprüfen, ob die Ingenieure die richtigen Prioritäten setzen.

Die Nutzung von Daten in ähnlicher Weise, um eine Initiative zur digitalen Transformation voranzutreiben, kann eine wichtige Rolle bei deren Umsetzung spielen. Dabei beginnt alles mit einer klaren und soliden Datenstrategie.

Digitale Transformation muss sich auf Produkte, nicht auf Projekte ausrichten

Viele Unternehmen betrachten Initiativen zur digitalen Transformation als Projekte mit einem Start- und einem Enddatum – und somit als einmalige Initiativen. Doch eine kontinuierliche Verbesserung ist der Schlüssel zu einer erfolgreichen digitalen Transformation.

Der erste Schritt in Richtung einer erfolgreichen digitalen Transformation ist die Erkenntnis, dass sie nie abgeschlossen ist. Ebenso wie Produkte müssen auch digitale Transformationsinitiativen agil und iterativ gestaltet sein. Nur dann können sie sich ständig mit den sich ändernden Kundenbedürfnissen, Markttrends, neuen Technologien und geschäftlichen Erfordernissen weiterentwickeln. Deshalb müssen Unternehmen die digitale Transformation aus Sicht des Produktmanagements betrachten.

Das Produkt-Management zeichnet sich aus durch:

  • Kontinuierliches Experimentieren
  • Eine Kultur des schnellen Scheiterns und der Fortbildung, um relevant zu bleiben
  • Den Gewinn verwertbarer Erkenntnisse aus Daten
  • Die Verwendung von Produktanalysen, um zu verstehen, was funktioniert, und dies als Grundlage für die Entscheidungsfindung zu nutzen

Diese Faktoren sind auch für den Aufbau eines zukunftssicheren digitalen Unternehmens unerlässlich.

Warum Produktmanager die Digitalisierung beschleunigen können

Veränderungen sind schwierig. Damit sie effektiv sind, braucht ein Unternehmen die richtigen Mitarbeitenden: die geeigneten Change Agents. Genau hier kommen Produktmanager:innen ins Spiel.

Produktmanager:innen sind besonders gut darin, Prioritäten zu setzen. Sie wählen die wichtigsten Problemfelder aus, indem sie Markttrends und Verbraucherwünsche beobachten. Der US-Einzelhandelsriese Target beispielsweise nutzte sein schlankes Modell für Warenversand und seine umfangreichen Investitionen in Online-Dienste, um als Gewinner aus der Pandemie hervorzugehen.

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Schon vor der Pandemie hatte der Einzelhändler damit begonnen, die Grundlagen für den digitalen Verkauf und die schnelle Abholung vor Ort zu schaffen. Das Unternehmen nutzte seine Filialen als Drehscheiben für den Versand von Online-Bestellungen und ermöglichte es den Kunden, ihre Bestellungen auf den Parkplätzen der Filialen abzuholen.

Ein Plus von 195 Prozent

Als die Pandemie ausbrach und die Verbraucher den Gang ins Geschäft mieden, optimierte Target die Abholung in den Filialen. Ziel war es, noch zielgerichteter zu agieren, indem es Abholstellen und Abholcodes einführte. Infolgedessen stiegen die Online-Verkäufe um 195 Prozent, und dabei nahm die Zahl der Abhol- und Mitnahmemöglichkeiten erheblich zu.

Produktmanager:innen können besonders gut Maßnahmen priorisieren, die den größten Einfluss auf das Geschäftswachstum haben. Dabei sind sie in der Lage, die gesammelten Daten zu untersuchen und ihr umfassendes Wissen über die Verbraucher zu nutzen. So erkennen sie Ansatzpunkte für Verkaufschancen, Prioritäten und die Bestimmung eines Kurses.

Dies ist bei Initiativen zur digitalen Transformation von entscheidender Bedeutung. Denn fast 70 Prozent der in der HCL-Studie befragten Unternehmen besitzen zwar eine digitale Strategie, aber nur 10 Prozent einen Umsetzungsplan.

Keine Egal-Attitüden

Außerdem ist es den Produktmanagern:innen wichtig, wie ihre Produkte wahrgenommen werden. Sie können ihre Erfahrung nutzen, um Reibungsverluste bei der Interaktion zwischen verschiedenen Teams zu reduzieren und bei einer Initiative zur digitalen Transformation auf gemeinsame Ergebnisse hinzuarbeiten.

Schließlich kann digitale Transformation nur erfolgreich sein, wenn sich das gesamte Unternehmen darum kümmert. Damit aber das Interesse der Mitarbeitenden geweckt wird, müssen sie verstehen, worin der konkrete Mehrwert besteht. Produktmanager:innen können Mitarbeiter:innen und Kollegen:innen für Initiativen zur digitalen Transformation begeistern, indem sie den Wert eines kontinuierlichen Engagements vermitteln und Daten nutzen, um ihre Argumente zu verdeutlichen.

Dies ist aber nur der erste Schritt. Genauso wichtig ist es, den Mitarbeitenden die Verantwortung für ihre Produkte und deren Ergebnisse zu überlassen – und den Wandel auf Führungsebene voranzutreiben. Leider ist es keine Seltenheit, dass sich Produktmanager:innen nur um die operativen Aspekte kümmern, während die Unternehmensleitung die Strategie vorgibt.

Chance vertan: HCL-Manager Ananth Subramanya: „Leider ist es keine Seltenheit, dass sich Produktmanager:innen nur um die operativen Aspekte kümmern, während die Unternehmensleitung die Strategie vorgibt.“
Chance vertan: HCL-Manager Ananth Subramanya: „Leider ist es keine Seltenheit, dass sich Produktmanager:innen nur um die operativen Aspekte kümmern, während die Unternehmensleitung die Strategie vorgibt.“
(Bild: HCL)

In solchen Fällen werden selbst die besten Produktmanager zu besseren Projektmanagern:innen. In der Position sind sie für die Umsetzung verantwortlich, haben aber nur wenig Befugnisse, um unternehmensweite Veränderungen herbeizuführen, Innovationen voranzutreiben oder Mehrwert zu schaffen.

Unternehmen sollten ihre Initiative zur digitalen Transformation wie ein Produkt behandeln: befähigte, kompetente Produktmanager:innen einbinden und beobachten, wie sich der Wandel entwickelt.

Der Einstieg in die digitale Transformation mit einem Produkt-Management-Ansatz

Laut Gartner kann die digitale Transformation alles sein, von der IT-Modernisierung bis hin zur Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle. Für die Umsetzung solcher Veränderungen sind Produktmanager:innen erforderlich, die für digitale Assets verantwortlich sind.

Produktexperten:innen (Product Owner oder Product Manager) können besser verstehen, dass die digitale Transformation ein kontinuierlicher, langfristiger Prozess mit Iterationen ist, der länger als nur ein paar Wochen oder Monate dauert. Sie handeln datenbasiert, funktionsübergreifend, kundenorientiert und sind offen dafür, ständig dazuzulernen. Unternehmen müssen diese Produktexperten befähigen, den tatsächlichen Wandel herbeizuführen.

Unternehmen müssen auch eine Kultur des Experimentierens pflegen. Dazu gehört es, Fehlschläge als normal anzusehen und die Mitarbeitenden zu ermutigen, aus ihren Fehlern zu lernen. Dann lassen sich Innovationen schneller und effektiver entwickeln.

Und schließlich müssen Unternehmen die Entwicklung und Umsetzung einer soliden Datenstrategie priorisieren, um datengestützte Entscheidungen zu ermöglichen, bevor sie eine digitale Transformation einleiten. Sie sollten die Kommunikation in beide Richtungen fördern, damit alle internen Stakeholder Feedback geben und die Produktmanager:innen dieses in nachfolgende Iterationen einfließen lassen. Dadurch steigt der Wert der Produkte kontinuierlich.

* Ananth Subramanya ist Senior Vice President, Digital Platform Solutions, Digital & Analytics bei HCL.

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