Guideline IT-Finanz-Management: Mit fünf Best Practices raus aus den teuersten Kostenfallen

Autor / Redakteur: Peter Schöpf* / Ulrike Ostler

Hybride IT-Infrastrukturen und Shared Services sind technisch innovativ, doch im Kosten- und Risiko-Management äußerst komplex. Wer reale Cloud-Kosten vergleichen, IT-Leistungen gerecht verrechnen und Was-wäre-wenn-Szenarien analysieren will, braucht ein auf IT ausgerichtetes Finanz-Management. Dies schafft Transparenz, Verständnis und Akzeptanz für Veränderungen bei allen Geschäftsbereichen.

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Wer migrieren will, ob Cloud ja oder nein und wenn ja, welche Optionen, benötigt ein standardisiertes IT-Finanz-Management und Monitoring, sonst sind Unternehmen im Labyrith aus Kosten für IT-Services, Tools, Anwendungen, Hosting-, Hardware und Netzwerk- Optionen und sonstigen Dienstleistungen verloren.
Wer migrieren will, ob Cloud ja oder nein und wenn ja, welche Optionen, benötigt ein standardisiertes IT-Finanz-Management und Monitoring, sonst sind Unternehmen im Labyrith aus Kosten für IT-Services, Tools, Anwendungen, Hosting-, Hardware und Netzwerk- Optionen und sonstigen Dienstleistungen verloren.
(Bild: PublicDomainPictures auf Pixabay)

Um IT-Kosten und -Risiken in den Griff zu bekommen, sind drei Voraussetzungen essenziell:

  • 1. Als erstes braucht es eine verursachergerechte Bestimmung von IT-Kosten und Kennzahlen, die abteilungsübergreifend akzeptiert wird. Dies ist mit Industriestandards wie der Technology Business Management (TBM)-Taxonomie zu erreichen.
  • 2. Die zweite Voraussetzung ist Datenqualität in Form einer „Single Source of Truth“ für alle IT-bezogenen Ressourcen und Kosten, die mit maximaler Automatisierung erfasst werden.
  • 3. Der dritte Teil der Geschichte ist das geeignete Werkzeug: eine Plattform, die IT-Leistungen in geschäftlichen Kontext setzt, analysiert, vergleicht und verrechnet.

Soweit die Basis. Doch was bedeutet dies in der Praxis? Basierend auf Projekten für Technology Business Management zeigt Apptio für fünf Schlüsselbereiche, wie Unternehmen Kostenfallen überwinden, IT-Betriebskosten optimieren und mehr Spielräume für Innovationen schaffen können:

1. Geschäftsbereiche mit ins Boot holen – mit einer validen Sicht auf ihre tatsächlichen IT-Kosten

Jede Abteilung im Unternehmen bewertet IT-Services aus Sicht ihrer eigenen spezifischen Anforderungen. Eine übergreifende IT-Optimierung kann jedoch nur dann stattfinden, wenn die Geschäftsbereiche einen validen Einblick dazu erhalten, welche Leistungen sie in welchem Umfang tatsächlich nutzen und welche Folgen ihre Entscheidungen haben.

Das heißt: Die Geschäftsbereiche müssen ihren Anteil an den IT-Gesamtkosten nachvollziehen können. Sie brauchen mehr Einblick dazu, welche Kosten aus der Nutzung von IT-Ressourcen (Computing, Netzwerk, Storage ...) resultieren. Wichtig ist dabei auch die Transparenz, wie sich diese Ressourcenkosten aus Kostentreibern zusammensetzen, etwa interne Arbeitskräfte, Auftragnehmer, externe Dienstleistungen, Hardware und Software.

Erst mit diesem Wissen können Veränderungen mit der nötigen Akzeptanz umgesetzt werden, beispielsweise Reduzierung des Verbrauchs, Stilllegung von wenig genutzten Anwendungen, die vermeintlich unverzichtbar sind oder eine Umstellung auf effektivere Alternativen wie etwa kostengünstigere Speicher.

2. Spielräume definieren – mit Varianzanalysen und Regeln für Kostenzuordnung

Die Mehrjahresplanung erfordert eine Varianzanalyse und Kostenmodellierung, um disparate Daten zu organisieren und Kosten nach standardisierten Regeln zuzuweisen. Daraus entsteht eine umfassende Sicht auf Vollkosten in einer Form, die Geschäftsbereiche verstehen. Ein Vorgehen, das auch eine Kultur der finanziellen Verantwortlichkeit in der IT sowie bei Kunden, Geschäftspartnern und Business Units fördert.

Relevant ist dies ist vor allem mit Blick auf DevOps und agile Methoden. Viele Unternehmen haben bereits irgendeine Form von „Agile“ in ihrer Entwicklungsorganisation eingeführt. Aber um wirklich effektiv zu sein, muss die IT mehr Verständnis für „Agile“ bei der Finanzabteilung und den einzelnen Fachbereichen aufbauen.

IT-Planung mit „Apptio One“: Dashboard zur IT-Finanz- und Investitionsplanung mit Varianzanalyse
IT-Planung mit „Apptio One“: Dashboard zur IT-Finanz- und Investitionsplanung mit Varianzanalyse
(Bild: Apptio)

Dazu ist eine Single Source of Truth notwendig, auf deren Basis das IT-Portfolio, IT-Produkt-Management und die Software-Delivery-Teams aufeinander abgestimmt und effektiv skaliert werden können. Im Ergebnis verbessern sich Produktivität, Entwicklungszykluszeiten und Wertschöpfung.

Nur ein Beispiel dazu: DevOps und agile Methoden erlauben es Entwicklungsteams, Cloud-Instanzen nach Belieben einzurichten. Die Flexibilität bringt zwar Vorteile, kann aber auch zu Budgetüberschreitungen und unnötigen Kosten führen, wenn Finanzteams die Cloud-Rechnungen erst im Nachhinein sehen.

3. Messen und Vergleichen – mit standardisierten Metriken von der Applikation bis zum Lieferanten

Teams für einzelne IT-Funktionen wissen in der Regel, wo Ineffizienzen liegen. Aber es fehlen Ihnen die nötigen Daten, um konkrete Maßnahmen zu ergreifen. Sobald sie über relevante Metriken zu Kosten und Auslastung für jeden Funktionsbereich verfügen, können sie schnell und präzise mögliche Optimierung identifizieren, Entscheidungen treffen und den Fortschritt verifizieren. Dazu benötigen sie Zugang zu vier Arten von Kennzahlen:

  • Anwendungsmetriken zeigen die Gesamtkosten für die Bereitstellung jeder Anwendung, von den Anschaffungs- und Entwicklungskosten bis hin zu Wartung und Support. Dabei sollten die Kosten auch nach Verbrauch der einzelnen Anwendungen an Servern, Speicher, Datenbanken und anderen Ressourcen aufgeschlüsselt werden.
  • Infrastrukturmetriken bieten eine granulare und reale Sicht der Kosten und Auslastung für verschiedene Kategorien von IT-Ressourcen, einschließlich Rechenzentren, Rechenleistung, Speicher, Netzwerk zum Beispiel.
  • Lieferantenmetriken erfassen Verbindlichkeiten, Bestellungen und Verträge für Drittanbieter. Diese Metriken dienen dazu, Ausgaben je Lieferant zu untersuchen, das Abrufen von Leistungen zu verfolgen sowie Verträge hinsichtlich Redundanzen, Laufzeitende oder unerwünschter Verlängerungen im Blick zu haben.
  • SaaS-Metriken korrelieren Nutzung und Kosten für Anwendungen wie Salesforce und Office 365. Sie machen deutlich, was SaaS-Kosten verursacht und wo nicht ausgelastete Lizenzen neu zugewiesen werden sollten.

4. Vertragskonditionen im Blick – für besseres Timing und Vorgehen bei der Optimierung hybrider Cloud-Infrastrukturen

Bevor grundlegende Entscheidungen für weitere Cloud-Strategien getroffen werden können, müssen die Einflussfaktoren auf die Kosten identifiziert und quantifiziert werden. Dies beginnt mit der Analyse historischer saisonaler und unvorhergesehener Nachfrageschwankungen, Änderungen in der Planung und Budgetanpassungen.

Frühere Spend-to-Budget-Differenzen sollten in das Budget des laufenden Jahres einfließen, kombiniert mit einer Analyse der aktuellen Vertragskonditionen von Cloud-Service-Providern: Entsprechen diese den künftigen Geschäftsanforderungen und dem Verbrauchsverhalten?

Moderne IT-Finanztechnologien ermöglichen intelligente, datengestützte Abwägungen zwischen Leistung und Kosten mithilfe Machine-Learning-gestützter Rightsizing-Empfehlungen. So werden die tatsächlichen Kosten des Cloud-Betriebs verständlich, einschließlich der Auswirkungen von Vorabverpflichtungen und individuellen Preisvereinbarungen, sowohl für selbst verwaltete Cloud-Infrastrukturen als auch für SaaS-Anwendungen.

Darauf aufbauend können nicht nur der Umfang, sondern auch die Schritte und das Timing möglicher Änderungen von hybriden Cloud-Strategien optimiert werden. Dies betrifft insbesondere drei Fragestellungen: Anpassung oder Beendigung von Cloud-Service-Verträgen, bessere Ausnutzung von Services durch Umverteilung des Verbrauchs und effizienteres Ressourcenmanagement für geschäftskritische oder Compliance-relevante Anforderungen.

Ein kritischer Aspekt sind hier Cloud-Container-Technologien wie z. B. Kubernetes. Aufgrund gemeinsam genutzter Ressourcen ist hier die Kostenzuordnung komplex. Werden Praktiken des Cloud-Finanzmanagements auf Container angewandt und deren Kosten parallel zu den Aufwendungen für gängige virtuelle Maschinen (VMs) betrachtet, können Unternehmen ein echtes ganzheitliches Verständnis ihrer Cloud-Kosten und deren Ursachen gewinnen.

5. Was-wäre-wenn-Analysen für verschlankten IT-Betrieb und mehr Innovationen

Insbesondere bei der Bewertung von Alternativ-Szenarien bringt die TBM-Taxonomie Vorteile, um Technologiekosten und -wertschöpfung mithilfe von Standards zu vergleichen. TBM ermöglicht es, vormals rein technische Metriken in geschäftlichen Kontext zu setzen. Was-wäre-wenn-Analysen berücksichtigen dadurch wichtige Abhängigkeiten mit beispielsweise Compliance, Lieferantenverträgen, Budgetprognosen, Governance und Strategieplanungen.

Die Bandbreite für Was-wäre-wenn-Analysen ist groß. Zum einen, um die Risiken und den Wertbeitrag von fixen gegenüber variablen Kosten abzuwägen: Steht der Vorteil von Fixkosten oder langfristigen Verträgen im Einklang mit den Bedürfnissen des Unternehmens nach Flexibilität und sich ändernden Anforderungen?

Ein weiterer Aspekt sind Altsysteme, wie Mainframes und Cobol-Systeme oder monolithische Unternehmenssoftware, die oft einen großen Anteil an den Wartungs- und Support-Kosten einnehmen. Würde der Aufwand einer Migration auf moderne Plattformen letztlich zu den notwendigen Kosteneinsparungen und einem optimierten Geschäftswert führen?

Druck ersetzt kein fundiertes Überlegen

Es besteht ein zunehmender Druck, neue Einnahmequellen durch Innovation zu erschließen und gleichzeitig die Kosten für die bestehende Infrastruktur, die dem „Run-the-Business“ dient, zu senken. Leistungen einfach nur zu digitalisieren, ist zu wenig. Vielmehr zählt, sich mit neuen Geschäftsmodellen weiterzuentwickeln.

Cloud ist nicht die Lösung für jede Geschäftsanforderung. Ein hybrider Ansatz ist zumeist der probate Weg – häufig zu sehen ist eine 70/30-Aufteilung zwischen Cloud- und On-Premises-Infrastruktur.

Wie die strategischen Entscheidungen auch ausfallen mögen: Die Kosten einer Migration von Workloads können sehr hoch sein. Daher müssen Unternehmen nicht nur die Aufwendungen für die Umstellung an sich verstehen, sondern auch, wie sich der Schritt in die Cloud auf die Kosten für Netzwerk, Speicher, Risiko-Management und Sicherheit, sowie die fachliche Qualifizierung des bestehenden IT-Teams auswirkt. Ein standardisiertes IT-Finanz-Management und Monitoring stellen sicher, dass der geschäftliche Wert, der durch jede Migrationsentscheidung entsteht, im Verhältnis zu den strategischen Anforderungen gemessen werden kann.

* Peter Schöpf ist Regional Vice President EMEA Central Region bei Apptio.

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