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Transformationswerk Report 2016 Digitale Transformation braucht eine passende Personalstrategie

| Autor / Redakteur: Thomas Kinkartz / Heidemarie Schuster

Zur Digitalen Transformation muss auch die Personalstrategie der Beratungs- und Integrationshäuser passen.

Die Digitale Transformation führt dazu, dass Technologien, Organisation und digitale Geschäfte betriebswirtschaftlich messbar zusammenwachsen.
Die Digitale Transformation führt dazu, dass Technologien, Organisation und digitale Geschäfte betriebswirtschaftlich messbar zusammenwachsen.
(Bild: Pixabay )

Die digitale Transformation in den Unternehmen bringt es mit sich: Die projektierenden Beratungs- und Integrationshäuser sind besonders gefordert, ihre Kunden mit allem dafür notwendigen Know-how zu unterstützen. Dabei geht es nicht nur um den technologischen Know-how-Transfer.

Die digitale Transformation, um darüber die Internet-Geschäfte in den Unternehmen über digitale Arbeitsweisen voranzubringen, setzt zudem fundiertes organisatorisches und betriebswirtschaftliches Wissen voraus. Denn die Unternehmen wollen den digitalen Wandel auch organisatorisch meistern und erwarten, dass sich das Projekt für sie auch geschäftlich auszahlt. Beratungs- und Integrationshäuser können dies alles in Form eines Querschnittsprojekts nur leisten, wenn sie ihre Personalstrategie in voller Breite am Anforderungsprofil der digitalen Transformation ausrichten.

Auf Wissen und Personalunterstützung angewiesen

Der Mangel an Fachkräften im Markt zwingt die Beratungs- und Integrationshäuser dazu, ihre Personalstrategie frühestmöglich umzustellen, schon um ihren Kunden auf dem Weg in die digitale Transformation immer einen Schritt voraus zu sein. Neuwaerts und Double YUU haben in einer bereichs- und branchenübergreifenden Studie untersucht, welche Herausforderungen und Bedarfe mit der digitalen Transformation in den Unternehmen einhergehen. Für den Transformationswerk Report 2016 wurden im deutschsprachigen Bereich 1.060 Teilnehmer aus dem Mittelstand und aus großen Unternehmen interviewt.

Das dafür notwendige Know-how (86,1 Prozent) und Personal (80 Prozent) ist nach den Teilnehmern besonders wichtig, gefolgt von Technologie (78,3 Prozent), Zeit (76,6 Prozent) und Geld (63,4 Prozent). Nach ihrem Zusatzbedarf für die digitale Transformation befragt, wurden von ihnen Know-how (76 Prozent) ebenfalls ganz oben aufgeführt, Personal von 67,1 Prozent der Teilnehmer benannt.

Das heißt im Umkehrschluss: Unternehmen aller Größenordnungen werden förmlich auf das Wissen und die personelle Unterstützung der Beratungs- und Integrationshäuser angewiesen sein, um die digitale Transformation erfolgreich planen, durchführen und umsetzen zu können. Entsprechend vorausschauend müssen sie ihre Personalpolitik ausrichten.

Stellschrauben einer erfolgreichen Personalpolitik

Eine erfolgsversprechende Personalpolitik beginnt mit einer überzeugenden Personalakquise, die auf einer zeitgemäßen Personalstrategie beruht. Sie, wiederum trägt dazu bei, dass Fachkräfte zufrieden und motiviert länger im Beratungs- und Integrationshaus bleiben. Dazu sollte das Beratungs- und Integrationshaus seinen (neuen) Mitarbeitern mehr als nur auf halbem Weg entgegenkommen.

Querschnittsprojekte zur Digitalen Transformation setzen im hohen Maß Kreativität und Innovationen voraus. Für die dafür notwendigen Ideen und Entwicklungen sollte demzufolge der künftige Arbeitgeber genügend Freiräume bieten und Impulse für Querdenker setzen.

Genügend Freiräume, das sollte auch für die Zusammensetzung der persönlichen Tätigkeitsprofile gelten. Das individuelle Tätigkeitsmix sollte sich aus technischen, organisatorischen und vertrieblichen/betriebswirtschaftlichen Bestandteilen zusammensetzen, gewichtet je nach Qualifikationen, Fähigkeiten, Neigungen, aber auch Schwächen der Mitarbeiter. Auf diese Weise passt der Know-how-Transfer und die personelle Unterstützung zum Anforderungsprofil der Querschnittsprojekte.

Teamwork und vernetztes Denken sind weitere Garanten für erfolgreiche Kundenprojekte. Die organisatorischen Voraussetzungen dafür: ein kollegialer Umgang zwischen den Mitarbeitern und zwischen den Führungskräften und Mitarbeitern, eine flache Hierarchie ohne kommunikations- und handlungshemmende Abteilungsgrenzen sowie digitale Arbeitsweisen, wie sie auch den Kunden eröffnet werden sollen.

Für teamorientiertes Arbeiten muss außerdem die technische Infrastruktur stehen. Im Fall von BridgingIT sind dies das eigene Social Intranet für schnelle Informationsrecherchen, Sharepoint für eine effektive und effiziente Bearbeitung und Weiterleitung von Dokumenten und Dateien sowie ein Trendboard mit Fokus „Vertrieb“.

Thomas Kinkartz ist Management Consultant „Recruiting“ bei BridgingIT.
Thomas Kinkartz ist Management Consultant „Recruiting“ bei BridgingIT.
(Bild: BridgingIT )

Nach einer Studie der Stuttgarter Hochschule der Medien im deutschsprachigen Raum spricht sich die Mehrheit der Befragten in den Unternehmen (85 Prozent) für Shareoint zur Verwaltung von Dokumenten und Dateien aus. Außerdem sehen sie ihr internes Social Intranet klar als Ausgangspunkt für die Digitalisierung der Arbeitsplätze und Arbeitsweisen. Via Trendboard können die Mitarbeiter von BridgingIT vom Marketing bis zum Verkauf ihre Aktivitäten eingeben, flexibel zusammenstellen, gemeinsam koordinieren, laufend verfolgen und bewerten, dadurch ihre Aktivitäten gezielt verbessern und vorantreiben.

Gut gelöst

Für die Ausgestaltung der persönlichen Tätigkeitsprofile baut BridigingIT auf ein Bausteinmodell. Es formiert sich aus den Grundbausteinen „technisches Portfolio“, „Organisation“ und „Vertrieb“. Mindestens einmal im Jahr setzen sich der Mitarbeiter und der Standortmanager zusammen, um anhand der Projektergebnisse und -erfahrungen zu diskutieren und zu überprüfen, ob Gewichtungen innerhalb des Tätigkeitsmix angepasst werden sollten. Auch Geschäftsstrategiewechsel, Veränderungen in Zielmärkten oder neue Impulse durch Mitarbeiter können eine Nachjustierung notwendig machen.

Bei BridgingIT wird das Bausteinmodell parallel dazu genutzt, um die Mitarbeiter entsprechend ihrer Tätigkeitsmixe logisch untereinander zu vernetzen. Über die transparente Vernetzungsstruktur weiß jeder Mitarbeiter sofort, wer für ihn der richtige Ansprechpartner ist. Der Standortmanager kann darüber jederzeit nachvollziehen, wer mit wem mit welchen Aufgabengebieten zusammenarbeitet.

Weitere Randbedingungen müssen stimmen

Für ein motiviertes und erfolgreiches Arbeiten an Kundenprojekten werden die Beratungs- und Integrationshäuser darüber hinaus in Zeiten des Mangels an Fachkräften und Querdenkern weitere personalstrategische Weichen stellen müssen. Dazu gehört den Mitarbeitern mitentscheiden zu lassen, nicht nur was und wie sie arbeiten sondern auch mit wem, wann und wo sie zusammenarbeiten wollen.

Um bei der rasanten digitalen Transformation immer am Ball zu bleiben, sind flankierende Qualifizierungsmaßnahmen notwendig. Sie sollten für eine ganzheitliche Lösungsplanung und -umsetzung sowohl die technischen als auch die organisatorischen und vertrieblichen/betriebswirtschaftlichen Anforderungen thematisieren.

Ohne begleitende Qualifizierungsmaßnahmen wird auch deshalb wenig gehen, weil die Mitarbeiter aktiv an ihrer Karriere mitwirken wollen. Andernfalls würden gute Fachkräfte und Querdenker dem Beratungs- und Integrationshaus demotiviert schnell den Rücken zukehren.

Aber auch für die Mitarbeiter hat sich mit der digitalen Transformation einiges geändert. Von ihnen wird erwartet, dass sie themenübergreifend eigenständig und eigenverantwortlich arbeiten. Dazu müssen sie sich nicht nur ihrer Stärken sondern auch ihrer Schwächen bewusster werden.

Die digitale Transformation führt dazu, dass Technologien, Organisation und digitale Geschäfte betriebswirtschaftlich messbar zusammenwachsen. Das hat zur Folge, dass Unternehmen den Projekterfolg stärker als in der Vergangenheit anhand der betriebswirtschaftlichen Resultate bewerten. Dieser Leistungsbetrachtung und -bewertung müssen sich auch die Mitarbeiter fügen, damit sie zum Geschäftserfolg des Beratungs- und Integrationshauses beitragen können.

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