Suchen

SSCs sind häufig einfach mangelhaft konzipiert 8 Tipps aus der Praxis zu Shared Service Center

Autor / Redakteur: Jochen Witte / Ulrike Ostler

Shared Service Center (SSCs) bringen nicht die gewünschten Ergebnisse, erreichen oft ihre Ziele nicht. Und: Weil sich SSCs auf reine Kostensenkung konzentrieren, leidet die Qualität. Diese Vorurteile halten sich hartnäckig in den Köpfen von Unternehmensverantwortlichen, wie eine aktuelle Befragung von Microfin ergab. Dabei täten SSCs so mancher Firma gut.

Firmen zum Thema

Deutschland-Achter 2014 siegte Sieg vor Russland und Großbritannien beim Weltcup auf dem Göttersee, Luzern.
Deutschland-Achter 2014 siegte Sieg vor Russland und Großbritannien beim Weltcup auf dem Göttersee, Luzern.
(Bild: Detlev Seyb/http://www.deutschlandachter.de)

Jeder zweite Befragte äußerte sich skeptisch gegenüber SSCs. Die Nutzung steckt deshalb speziell in Deutschland noch in den Kinderschuhen. Dabei ist die Konsolidierung und Bündelung von Dienstleistungsprozessen und Services eines Unternehmens in einer separierten Organisation in der Praxis deutlich besser als ihr Ruf. Wenn es zu Qualitäts- und Kostenproblemen kommt, liegt es in der Regel an einer mangelhaften Implementierung und nicht am Konzept SSC an sich.

Die Skepsis, so zeigt auch die Befragung, ist in der Praxis nämlich oft unbegründet. Vier von fünf Unternehmen, die bereits ein SSC betreiben, zeigen sich damit zufrieden bis sehr zufrieden, weil die Ziele hinsichtlich Qualitätssteigerung sowie Senkung von Kosten und Prozesslaufzeiten durchweg erreicht wurden.

SSCs taugen gut für alle Unternehmensgrößen

Das erstreckt sich quer durch alle Branchen und – überraschenderweise – auch quer durch die Unternehmensgrößen. Bisher galt die Annahme, dass in erster Linie Großkonzerne mit mehr als 3.500 Mitarbeitern von SSCs profitieren. Die Befragung zeigt aber, dass Shared Service Center auch in mittelständischen Unternehmen mit weniger als 2.000 Mitarbeitern erfolgreich betrieben werden können.

Dies lässt eine steigende Durchdringung der Wirtschaft mit SSCs erwarten. Dazu trägt auch bei, dass immer häufiger mehrere Geschäftsdiziplinen hierher verlagert werden. Neben den „Klassikern“ HR, Accounting, IT und Finance gehören dazu auch Backoffice Operations, Einkauf, Customer Service und Aufgaben im Facility Management.

Die Ziele hinter der Einführung eines SSC verändern sich damit nicht. Die Steigerung der Qualität, eine Verkürzung der Prozesslaufzeiten und die Senkung von Kosten stehen im Vordergrund.

Warum also setzen sich Shared Service Center in Deutschland nur so langsam durch?

Weil die Erfahrung damit bislang nur rudimentär vorhanden ist. Deshalb werden bei der Implementierung oft vermeidbare Fehler gemacht, die nachträglich dem SSC angelastet werden.

Der Achter für die Zielgerade

Der gravierendste Fehler besteht aber darin, die Prozesse nicht zu verbessern, die schon vor der Verlagerung in das SSC nicht funktionierten. Das zu vermeiden ist aber nur einer der Erfolgsfaktoren für ein SSC, das seine Ziele auch zuverlässig erreicht:

Deutschland-Achter 2014: (v.l.) Felix Wimberger, Maximilian Reinelt, Malte Jakschik, Richard Schmidt, Eric Johannesen, Andreas Kuffner, Felix Drahotta, Maximilian Planer (es fehlt Steuermann Martin Sauer)
Deutschland-Achter 2014: (v.l.) Felix Wimberger, Maximilian Reinelt, Malte Jakschik, Richard Schmidt, Eric Johannesen, Andreas Kuffner, Felix Drahotta, Maximilian Planer (es fehlt Steuermann Martin Sauer)
(Bild: Detlev Seyb)

  • 1. Unterstützung durch das Top-Management: Das Programm muss während der gesamten Umsetzung die Unterstützung des Top-Managements haben. Dass Entscheider auf höchster Ebene hinter dem SSC stehen, ist Grundvoraussetzung für eine reibungslose Einführung.
  • 2. Offene Kommunikation: Die Umsetzungspläne müssen frühzeitig und fortlaufend mit allen Beteiligten offen kommuniziert werden. Dabei sind nicht nur betroffene Abteilungen, sondern auch der Betriebs- beziehungsweise Personalrat unbedingt einzubinden.
  • 3. Steuerung, wie für externer Provider: Das SSC sollte wie ein externer Provider gesteuert werden, das zeigt die Befragung der auf Sourcing spezialisierten Unternehmensberatung Microfin eindeutig: Unternehmen, die ihre SSC wie einen Provider steuern, bewerteten das SSC als erfolgreich. Alle Befragten steuern das SSC über Service Level Agreements oder OLAs, rund drei Viertel der Unternehmen verfügen auch über eine Retained Organisation, einen Zugang via Internet- oder Intranet-Portal und haben eine räumliche Trennung zwischen SSC und Zentralstandort umgesetzt.
  • 4. Definition von SLAs und KPIs: Die Definition der Service Level Agreements (SLAs) und deren Key Performance Indicators (KPIs), also der Leistungskennzahlen, müssen frühzeitig und marktgerecht zwischen den Beteiligten ausformuliert und fixiert werden. Dies hängt eng zusammen mit der eben genannten richtigen Steuerung. Nur wenn schriftlich fixiert ist, welche Leistungen von wem erbracht und wie diese gemessen und berichtet werden, lässt sich die Servicequalität objektivieren und steuern.
  • 5. Change-Management-Prozess: Die Implementierung eines SSC muss von einem kontinuierlichen Change-Management-Prozess begleitet werden. Insbesondere das HR-Management der Mitarbeiter, die von der Veränderung betroffen sind, muss eine Top-Priorität haben. Ein „schlecht verkauftes“ Shared Service Center ist zum Scheitern verurteilt.
  • 6. Einhaltung des Projektplans: „Rom wurde nicht an einem Tag erbaut“ – die Einhaltung des Projektplans ist Schritt für Schritt unabdingbar, da jede Phase auf der vorangegangenen aufbaut. Es bedarf nicht unbedingt des „Big Bangs“, also des Starts erst in der Vollausbaustufe.
    Ein „schleichender Start“ eines SSC sollte aber immer nur mittels der Übergabe von abgrenzbaren Teilleistungen erfolgen, sonst bleibt die notwendige Steuerung von Beginn an auf der Strecke. Unternehmen sollten sich darüber im Klaren sein, dass es Zeit braucht, bis alle notwendigen Schritte gegangen sind. Je nach Ausbauziel – Einzel-SSC oder multifunktionales SSC, Anzahl der zu übergebenden Services, vorhandene oder zu schaffende Räumlichkeiten und Infrastruktur – führt die Planung auf einem Zeitstrahl von 15 bis 24 Monaten zu realistischen Ergebnissen.
  • 7. Nutzung einer standardisierten IT-Plattform: Werden verschiedene Themen (etwa HR, Accounting) nicht in ein multifunktionales, sondern in mehrere einzelne Shared Service Centers ausgelagert, sollten diese von Beginn an eine IT-Plattform nutzen. Die Standardisierung von Prozessen muss vor Start der Arbeitsaufnahme mit den Beteiligten abgestimmt sein.
  • 8. Keine bekannten Probleme verlagern: Ein wesentlicher Punkt, der eigentlich eine Selbstverständlichkeit sein sollte – es aber leider nicht ist: Räumen Sie erst Ihre Prozesse auf, bevor Sie mit einem Shared Service Center starten. Probleme lassen sich nicht verlagern!

Der Autor:

Jochen Witte ist Principal Consultant bei der Microfin Unternehmensberatung.

(ID:42824910)